Жанр: Экономика
Основы маркетинга
...ение сокращает жизнь в среднем на 7 ле
.2. Постоянно ра
число общественных мест, где курение запре- щено вообще или пр
усмотрены отдельные помещения для курящих и некурящих.3.
а посевы табака нападает новое вредное насекомое,
сли не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероят
, следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.
4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которо
позволит прев
ть салат в безвредный табак. В случае успеха появится таб
, доставляющий удовлетворение и н
носящий вреда здоровью.5. Быстро растет потребление сига
т на зарубежных рынках, особенн
в развивающихся странах.6. Ряд групп настаивает на легал
ации марихуаны, т. е. на ее свободном выращивании и продаже
Каждое из этих положений имеет определен
последствия для производителя сигарет. Первые три
ожно считать опасностями. Опасность мы определяем
ледующим образом:Опасность-осложнение, возникаю
в с
с неблариятной
тенденцией или конкретным событием, ко- торое-пр
отсутствии целенаправленных маркетинговых586его ги
ли.Последние т
оложения можно считать маркетинговыми воз- можностям
фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем
ледующим образом:Маркетинговая возможность -
ивлекательное направле- ние маркетинговых усилий, на кот
ом конкретная фирма может добиться конкурентного преимуществ
Управляющий должен оценить вероятность возникновения ка
дой опасности и каждой возможности и их последствия для
ирмы.ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опа
ости и возможности, управляющий в состоянии поставить за
чи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи долж
быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится
достичь за период действия плана. Например, управляющий захо
чет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной пр
ыль- ности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-но
прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим,
о нынешняя доля фирмы-всего 10%. Тотчас возникает ключев
проблема, а именно: каким образом можно увеличи
олю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотре
все основные проблемы, связанные с попытками такого увел
ения.СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. В этом разделе плана управляю
й излагает широкий маркетин
й подход (так называемый план игры) к решению поставл
ных задач. Мы определяем стратегию маркетинга след
щим образом:Стратегия маркетинга-рациональное,
гическое построе- ние, руководствуясь которым
ганизационная единица рассчитывает решить свои марк
инговые
ачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым р
кам, комплексу маркетинга и уровню затрат на мар- кетин
Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать
г- менты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные
усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показател
предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирм
по- ступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энер
ю на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с
н- курентной точки зрения. Для каждого из отобранных
левых сегментов нужно разработать отдельную стратегию ма
етинга. Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих черта
изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов
омп
а маркетинга, как новые товары, организация продажи на ме
ах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение
7того, каким ооразом учитывает она опасности, возможности
ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах план
Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий дол
н точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для
претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Упр
- ляющий знает, что более высокий бюджет, ве
но, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нуж
разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабе
ность.ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходим
превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на
следующие вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет
сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить?
пример, управляющий может захотеть усилить стимулирование сб
а, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для
того необходимо будет разработать план мероприятий по стиму- л
ованию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их д
ствий, участия в специализированных выставках, устройства н
ых экспозиций в местах продажи и т.
течение года по мере возникновения новых проблем и по
ления новых возможностей в планы мероприятий вносят кор
ктивы.БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему
зра- ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути
ела, прогнозом прибылей и убытков. В графе "Поступления" да
ся прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарны
единиц, которые будут проданы. В графе "Расходы" указ
аются издержки производства, товародвижения и маркетинга.
раз- ность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководст
рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или измен
т его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закуп
матер
в, разработки графиков производства, планирования пот
бностей в рабочей силе и проведения маркетинговых меро- прият
.ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагает
порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычн
цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или
варталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать
результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отре
а времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться пост
- ленных перед ними целевых показателей. Управляющим эти
прои
ств
бходимо будет представить объяснения и указать, какие
еры они собираются принимать для исправления поло- жения.
588Сейчас мы с вами рассмотрим процесс разработки бюджет
маркетинга, призванного обеспечить выход на заданный у
вень сбыта и прибыли. Сначала будет д
аглядный пример обычной схемы разработки
кого бюджета, а потом мы расскажем о некоторых при
ах ее совершенствования.ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕ
ЦЕЛЕВОЙ ПРИБЫЛИ. Предположим, что Джону Смиту, управляющему
производством кетчупа в фирме "Хайнц", предстоит разработать п
н маркетинга на год. Он скорее всего будет придерживаться сх
ы, приведенной в табл. 23 и полу
ей название планирования на основе показателей целевой п
были. Эта схема предполагает планирование в несколько э
пов:Этап 1: Джон Смит приступает к оценке общего объема
ынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путем сопо
ставления недавних темпов роста рынка (6%)
объемом рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Исх
я из этого, расчетный объем рынка должен составить 25 млн. я
ков. Этап 2: Смит прогнозирует до
фирмы "Хайнц" на рынке кетчупа в будущем году. В данн
случае он считает, что фирма сохранит 28%-ную долю этого
ынка. Этап 3: Смит прогнозирует объем продаж фирмы "Ха
ц" на предстоящий год. Если общий объем рынка
5 млн. ящиков, то при сохранении существующей доли рынка ф
мы (28%) рас- четный объем ее продаж сост
ит 7 млн. ящиков. Этап 4: Смит определяет цену, по которо
товар будет прода- ваться дистрибьюторам,-4,45 долл. за
ик. Этап 5: Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму по
упле- ний будущего года-31,15 м
долл. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетн
о объема продаж (7 млн. ящи- ков) на цену за ящик (4,45
лл.)Этап 6: Смит рассчитывает, что сумма переменных
здержек на ящик товара составит 2,75 долл. Эта цифра сл
ается из сле
их затрат: томаты и специи-0,5 долл., бутылки и колпачк
-1, рабочая сила -1,1, организация товародвиже- ния15
долл.Этап 7: Вычитая сумму переменных издержек (
75 долл. на ящик) из продажной цены товара (4,45 долл. з
ящик) и умножая разность на расчетный показатель объ
а продаж (7 млн. ящиков), Смит может дать прогноз валовой
ибыли, за счет которой будут по
ывать постоянные издержки и издержки на проведение м
тин
постоянные затраты на ящик в размере 1 долл. на 7 млн.
ящиков, что дает цифру в 7 млн. долл.
Этап 9: Смит уже рассчитал валовую прибыль в размере
11,9 млн. долл., за счет которой будут покрыты постоянные
издержки, расходы на проведение маркетинга и получен доход.
Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере
7 млн. долл., Смит получает разность, за счет которой будут
оплачены расходы на маркетинг и получен доход,-4,9 млн.
долл.
Этап 10: Контрольный показатель целевой прибыли от сбыта
кетчупа-1,9 млн. долл.
Этап 11: Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн. долл.)
из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов
на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. долл.), дает
разность в 3 млн. долл., которые и можно будет истратить на
проведение маркетинга.
Этап 12: Смит распределяет трехмиллионный бюджет на маркетинг
по составляющим комплекса маркетинга, таким, как
реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования.
Разбивка обычно производится в тех же пропорциях, что
были в прошлом году, когда 2/^ средств ассигновали на
рекламу, чуть меньше Уз ~на стимулирование сбыта, а небольшой
остаток-на проведение маркетинговых исследований.
Таблица 23
Планирование целевой прибыли
Этапы планирования
Оценочный результат
1. Прогноз общего объема рынка
2. Прогноз доли рынка фирмы
3. Прогноз объема продаж
4. Установление продажной цены дистрибьюторам
5. Расчет суммы поступлений от продаж
6. Расчет суммы переменных издержек
7. Расчет суммы валовой прибыли, за счет которой покрываются
постоянные издержки, затраты на проведение
маркетинга и извлекается доход
8. Расчет суммы постоянных издержек
9. Расчет части валовой прибыли для покрытия расходов
на маркетинг и извлечения дохода
10. Расчет суммы целевой прибыли
11. Расчет суммы возможных затрат на маркетинг
12. Разбивка бюджета на маркетинг:
Реклама
Стимулирование сбыта
Маркетинговые исследования
25 млн. ящиков
28%
7 млн. ящиков
4,45 долл. за ящик
31,15 млн. долл.
2,75 долл. на ящик
11,9 млн. долл.
7 млн. долл.
4,9 млн. долл.
1,9 млн. долл.
3 млн. долл
2 млн. долл.
0,9 млн. долл.
0,1 млн. долл.
590
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ.
Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечивает
удовлетворительную, но не обязательно максимальную прибыль.
И сейчас мы с вами остановимся на проблемах разработки
плана оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от
управляющего четкого осознания взаимосвязи между объемом
продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для
обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или
несколькими элементами комплекса маркетинга мы будем пользоваться
термином функция реакции сбыта.
Функция реакции сбыта-прогноз вероятного объема
продаж в течение определенного отрезка времени при
разных уровнях затрат на один или несколько элементов
комплекса маркетинга.
Одна из возможных функций реакции сбыта представлена на
рис. 88. Она показывает, что, чем больше фирма тратит в рамках
конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный
объем сбыта. На нашем рисунке представлена кривая в виде буквы
S, однако она может иметь и другой вид. S-образная кривая
говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинг (100 тыс.
долл.) вряд ли даст большой рост сбыта. Обращение фирмы либо
охватывает недостаточное количество покупателей, либо делает это
недостаточно эффективно. Более высокий уровень затрат на маркетинг
(200 тыс. долл.) обеспечивает и более высокий уровень сбыта.
Однако очень высокий уровень затрат может и не дать пропорционально
большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого
"маркетингового перебора".
Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат
объясняется рядом причин. Во-первых, существует некий верхний
предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар.
Наиболее податливые потенциальные потребители покупают товар
почти немедленно, а неподатливые - не реагируют. По мере приближения
к верхнему пределу привлечение оставшихся потенциальных
покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, по мере
интенсификации фирмой своих маркетинговых усилий конкуренты
наверняка займутся тем же самым, в результате чего каждая
компания столкнется с растущим противодействием сбыту. И
в-третьих, при постоянно и неизменно растущих темпах сбыта в
конце концов непременно возникали бы естественные монополии. В
каждой отрасли господствовала бы одна-единственная фирма.
Однако такого не случается.
Как же может управляющий службой маркетинга составить
предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к
деятельности своей фирмы? Сделать это можно тремя способами.
Во-первых, существует так называемый статистический метод, когда
управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях
переменных комплекса маркетинга и производит оценку функций
реакции сбыта с помощью статистических приемов6. Во-вторых,
существует экспериментальный метод, требующий варьирования
уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным
географическим или иным единицам разбивки с последующими
замерами достигнутых объемов сбыта7. В-третьих, существует метод
экспертной оценки, когда при установлении необходимого
уровня затрат руководствуются обоснованными предположениями
экспертов8.
А каким образом может коммерческая организация воспользоваться
полученными ею данными оценки функций реакции сбыта?
На рис. 89 представлено еще несколько кривых, с помощью которых
можно выйти на показатели оптимального уровня маркетинговых
затрат. Начнем с ключевой кривой-с кривой функции реакции
сбыта. За исключением двух отличий, она напоминает S-образную
кривую с рис. 88. Во-первых, в данном случае реакция сбыта
выражается не в количестве продаваемых товарных единиц, а в
сумме полученных от продаж денег, что позволяет определить
уровень маркетинговых затрат, соответствующий максимальному
уровню прибыли. И во-вторых, функция реакции сбыта показана
начинающейся выше нулевой отметки, поскольку определенный
объем сбыта может наблюдаться и при отсутствии затрат на
маркетинг.
Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат
управляющий по маркетингу удаляет из функции реакции сбыта все
немаркетинговые издержки и получает в результате функцию валовой
прибыли. Затем функцию маркетинговых затрат представляют
в виде прямой, которая начинается на нулевой отметке и идет
наклонно вверх в соотношении 1 долл. маркетинговых затрат по
горизонтали на каждые 10 долл. по вертикали. После этого получают
функцию прибыли-нетто, вычитая функцию маркетинговых
затрат из функции валовой прибыли. Функция прибыли-нетто
говорит о положительной чистой прибыли при уровне маркетинговых
затрат между М","" и Мд,^ . Это и есть рациональный диапазон
затрат на маркетинг. Функция чистой прибыли достигает своего
максимума в точке М. Следовательно, уровень маркетинговых
затрат, обеспечивающих получение максимальной чистой прибыли,
должен равняться М долл.
Графическое решение может быть заменено числовым или алгебраическим.
Кстати, это все равно придется сделать, если объем
сбыта является производным от более чем одной переменной
комплекса маркетинга9.
о п.ооо
0"
?
Расходы на маркетинг за определенный отрезок времени, тыс. долл.
Рис. 88.
Возможный вид функции реакции сбыта
"низ. ' ' -вые.
Затраты на маркетинг, сотни тыс. долл.
Рис. 89.
Взаимосвязь между объемом сбыта, уровнем затрат на маркетинг
и прибылью
Маркетинговый контроль
Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает
множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести
постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового
контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности
и эффектности деятельности фирмы. Однако сам
маркетинговый контроль - понятие отнюдь не однозначное. Можно
выделить три типа маркетингового контроля (см. табл. 24).
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что
специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными
цифрами годового плана и при необходимости принимают
меры к исправлению положения. Контроль прибыльности
заключается в определении фактической рентабельности различных
товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический
контроль заключается в регулярной проверке соответствия
исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным
возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового контроля.
Таблица 24
Типы маркетингового контроля
Тип контроля Основные ответственные за его проведение Цель контроля Приемы и методы контроля
Контроль за Высшее руко Убедиться в дости Анализ возможностей
выполнением водство жении намечен сбыта
годовых пла Руководство ных результатов Анализ доли рынка
нов среднего звена Анализ соотношения
между затратами на
маркетинг и сбытом
Наблюдение за отно
шением клиентов
Контроль при Контролер по Выяснить, на чем Рентабельность в раз
быльности маркетингу фирма зарабаты бивке по товарам,
вает деньги, а на территориям, сег
чем теряет их ментам рынка, тор
говым каналам,
объемам заказов
Стратегический контооль Высшее руководство Выяснить, действи-тегтт"нг" тти гЬипмя Ревизия маркетинга
Выяснить, действительно
ли фирма
использует лучшие
из имеющихся
у нее маркетинговых
возможностей
и
сколь эффективно
она это делает
Контроль за выполнением годовых планов
Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться,
действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный
год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры.
Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 90).
Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные
показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых,
руководство должно проводить замеры показателей рыночной
деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять
причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых,
руководство должно принимать меры к исправлению положения
и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми
результатами. А это может потребовать изменения программ
действий и даже замены целевых установок.
Какими же конкретными приемами и методами контроля за
выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основными
средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта,
анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на
маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если
при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в
выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.
контр?и-'vfi'т-ч л^'^-it Установление ольных показателе и Р Замеры показателей Анализ ыночной деятельности деятельности Корректирующее действие
Чего мы хотим достичь? -" Что происходит? Почему так происходит? Что надо сделать для исправления положения?
t 1
Рис. 90.
Процесс контроля
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей
сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в
сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой
статистики. Допустим, годовым планом была предусмотрена
продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1 долл. за
штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано
только 3 тыс. безделушек по цене 0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму
2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше
ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему
именно не удалось достичь запланированного уровня10.
' Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные
товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение
своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех
сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек
соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объем сбыта
по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно.
Таким образом, одна территория недовыполнила план на 7%,
вторая перевыполнила его на 5, а третья - недовыполнила на целых
45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вицепрезидент
по сбыту может конкретно заняться изучением причин
плохих торговых показателей этой территории.
АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о
положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что
объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением
экономических условий, что благотворно сказывается на всех
фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении
с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за
показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается,
конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшаетсяфирма
начинает уступать конкурентам.
АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ
И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана
требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в
своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный
контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом
продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на
нужном уровне.
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные
фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к
ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой
системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях
до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность
заблаговременно принять необходимые меры. Основными
методами слежения за отношениями клиентуры являются системы
жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов".
КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели
слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана,
фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим
следующий случай.
Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрении
отставали от намеченных контрольных цифр. В данной отрасли
деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и
угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма
приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было
. приказано сократить производство; 2) началось выборочное снижение
цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал,
чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта.
Коммивояжеры начали "вышибать двери", заставляя клиентов покупать
больше или совершать закупки до конца года; 4) урезаны
ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность
по организации общественного мнения, благотворительность,
исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные
увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания
более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерских
действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приобретение
машин и оборудования; 8) принято решение о продаже
производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам;
9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом
или слияния ее с другой компанией.
Для устранения расхождений с показателями годового плана
многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительные
меры.
Контроль прибыльности
Помимо контроля за выполнением годового плана, многим
фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности
своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам
рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие
сведения помогут руководству решить, следует ли расширять,
сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных
товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности12.
Рассмотрим следующий пример:
Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей газонокосилки,
хочет установить степень рентабельности продажи этих
косилок по трем разным торговым каналам: магазины технических
товаров, магазины садово-огородных принадлежностей и универмаги.
На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его
рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов.
На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным
видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих
каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет
прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Фирма
может обнаружить, что при торговле через магазины садово-огородных
принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обеспечивает
безубыточность при торговле через магазины технических
товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов.
ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЮ596
ЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Было бы наивно делать на основе полученных
результатов вывод о том, что следует отказаться от торговли через
магазины садово- огородных принадлежностей, а возможно, и через
магазины технических товаров и сосредоточить все усилия на
универмагах. До принятия какого-либо решения нужно прежде
всего дать ответы на следующие вопросы:
В какой мере зависит совершение покупки от типа розничного
торгового заведения, а в какой-от марки товара? Будут ли
покупатели искать данный марочный товар в торговых каналах,
оставшихся задействованными фирмой?
Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех
каналов?
Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы применительно
к этим трем каналам?
Получив ответы на эти вопросы, руководство службы маркетинга
будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и
принять необходимые меры.
Стратегический контроль
Время от времени фирмам необходимо производить критические
оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг-это
сфера быстрого устаревания задач, политических установок,
стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически
переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого
приемом, известным под названием ревизии маркетинга13. Мы
определяем ревизию маркетинга следующим образом:
Ревизия маркетинга представляет собой комплексное,
системное, беспристрастное и регулярное исследование
маркетинговой среды фирмы (или организац
...Закладка в соц.сетях
