Социология организаций

сторінка №20

... очередь с
распределением власти и возможностями использования властных ресурсов.
Например, руководитель делегировал властные полномочия на более низкий
уровень управления, но понял, что для осуществления контроля ему
необходимо реорганизовать структуру подразделения. Вместе с тем он не
знает, хватит ли его собственных полномочий для проведения такой
реорганизации.
2. Технологическая неопределенность основана на незнании или
невозможности использования управленческих, коммуникационных,
технических и других способов достижения организационных целей. В
таких случаях руководитель просто не знает, как осуществляется
деятельность во вверенном ему подразделении, в частности не знает, какие
усилия должны затрачивать его подчиненные на выполнение поставленных
задач, какие средства они должны использовать, сколько времени должно
быть затрачено. В результате этого подчиненные сами назначают время
выполнения задания, сами разрабатывают нормативы, сами устанавливают
себе вознаграждение за выполненную работу. Такая ситуация характерна
при использовании узких специалистов, работу которых руководителю
трудно представить в деталях.
3. Культурна я неопределенность, основу которой составляют различия
между теми нормами корпоративной культуры, которым привержены
подчиненные, но которые им не соответствуют, а также методам и формам
применения власти руководителями организации; кроме того, такого рода
неопределенность может возникнуть из-за недостаточно полного освоения
подчиненными своих ролей в силу низкого культурного или
профессионального уровня.
Очевидно, что все эти виды неопределенности в организации самым
тесным образом связаны между собой и могут привести к серьезным
последствиям - потере руководителями своей власти и, следовательно,
согласно принципу zero sum, к перераспределению власти между
отдельными уровнями руководства и между отдельными руководителями, а
также к появлению неформальных лидеров, забирающих власть у
официальных структур. В крайнем случае возможен вариант, когда
организация теряет ресурсы власти и они переходят в другие системы,
результатом чего может стать значительное снижение функциональной
автономии организации в целом.
К сожалению, каждый руководитель ограничен в собственных знаниях
и возможности получения исчерпывающей информации относительно
деятельности вверенных ему подразделений, т.е. он не в состоянии
контролировать деятельность всех лиц, которым он делегировал властные
полномочия. По этой причине подчиненные в ходе выполнения заданий
имеют известную свободу. При этом нижестоящие руководители стремятся
к большей свободе в соответствии с системным принципом постоянного
стремления к повышению степени функциональной значимости и
функциональной автономии и, кроме того, руководствуются карьерным
принципом, поэтому они намеренно создают неопределенность на своем
участке работы. Совершая подобные действия, подчиненные отнимают
власть у руководителя и подрывают его авторитет. Потеря авторитета -
признанного всеми права на использование властных полномочий -
происходит по той причине, что подчиненные, не знающие, как им
действовать в той или иной рабочей ситуации, наделяют большими
прерогативами власти тех, кто укажет (правильно или неправильно), какие
методы надо использовать в дальнейших действиях, как надо поступать.
Очевидно, что вышестоящий руководитель, не имеющий знаний или
информации о каком-либо рабочем процессе в организации и
делегировавший прерогативы власти информированному подчиненному, не
может его контролировать и теряет свой авторитет, причем потеря власти
происходит постепенно, шаг за шагом, и последствия весьма трудно
исправить. В принципе, любой специалист, очень компетентный в узкой
области, может осуществить перераспределение власти в организации, если
его деятельность совершенно не контролируется.
Изучение различных организаций, системы организационных статусов,
а также роли профессий и специализаций показало, что властные позиции в
организации могут занять те, кто контролирует наиболее важные,
необходимые, "критические" области неопределенности в деятельности
организации. Так, экономист или юрист, не имеющий официальной власти и
официального высокого должностного статуса, в сложных ситуациях может
навязать руководителю выгодное для него решение в экономической или
юридической области. Руководитель, не знающий способов действий,
вынужден подчиняться требованиям этих "экспертов" - так английский
социолог Б. Коллинз [160] условно назвал специалистов и руководителей,
создающих неопределенность в области своей узкой компетенции. В
качестве примера такого "эксперта" можно назвать врача. Больной
вынужден верить врачу, и тот обладает над больным практически
неограниченной властью. В процессе лечения врач усиливает
неопределенность, применяя многочисленные медицинские термины на
латыни. В том случае, когда больной имеет более или менее четкое
представление о своей болезни и методах лечения, власть врача над ним в
значительной степени ослабевает.

В условиях неопределенности власть может перераспределяться как на
нижних, так и на верхних уровнях управления организацией. Например, на
некоторых предприятиях ремонтные рабочие (в совокупности) обладают
большей властью, чем остальные рабочие. Если рабочие на линии
выполняют достаточно рутинную работу, то ремонтники включаются в
процесс в момент сложной поломки или в случае непредвиденных
обстоятельств. В некоторых ситуациях только ремонтники знают, что нужно
предпринять, чтобы вернуть предприятие, цех, отдельный участок к
нормальной работе. Они делают свою работу в нужном им темпе, сами
назначают вознаграждение, поскольку больше никто не знает о степени
серьезности проблемы. При этом они повышают степень своей
функциональной автономии.
Влияние эксперта на руководителя во многом зависит от ясности
проблемы и от определенности путей ее решения. Если тип решаемой
проблемы встречался в деятельности руководителя, он значительно быстрее
и легче может найти пути ее решения. В этом случае знания руководителя
могут также в значительной степени уступать знаниям узкого специалиста,
но он минимизирует неопределенность в этой области деятельности и
минимально теряет свою власть, контролируя в целом ход работы по данной
проблеме. Особенно эффективный способ сохранения власти для
руководителя связан с получением алгоритмов решаемой проблемы,
"дорожки шагов", последовательности действий подчиненных ему
специалистов. Данный способ позволяет руководителю даже в случае
незнания конкретных деталей решаемой проблемы осуществлять достаточно
эффективный контроль за ходом работ.
Авторитет и власть в системном подходе. Власть руководителя
только тогда будет эффективной, когда она основана на авторитете или
подкрепляется авторитетом. М. Вебер указывал, что нет организаций,
"добровольно ограничивающих себя лишь воздействием на материальные
или аффективные мотивы, используя их как основу для гарантированного
продолжения деятельности. Каждая такая система пытается установить и
культивировать веру в законность" (цит. по [162. Р. 28]). Другими словами,
в любой организации властная структура стремится стать авторитетной
структурой. В большинстве работ по теории организаций и
организационным отношениям авторитет определяется как узаконенная
власть, а законность - как свойство ситуации или поведения, которое
определяется в первую очередь системой социальных норм, оценивающихся
как правильные, справедливые и необходимые для осуществления
совместной деятельности. Формирование авторитета возможно лишь в том
случае, когда выполняются два основных условия: система статусов и ролей
в организации связана властными отношениями; система социальных норм
и правил управляет разделением и применением власти и ответственностью
за нее.
"Развитие такого вида социальных норм в организации, при котором
высшим должны повиноваться, будет полным тогда, когда члены
организации согласятся с этим порядком, будут рассматривать его как часть
принуждения со стороны групповых норм. Групповое требование, согласно
которому порядок подчинения высшим будет таков, что повиновение
частично не зависит от власти принуждения, а зависит только от групповых
норм, превращает такой социальный контроль в авторитет" [125. Р. 179].
Когда появляются узаконенные социальные нормы, в организации как бы
возникает безличная контролирующая структура, в которой каждый
подчиненный контролирует каждого из своих коллег. Вовлечение рядовых
членов организации в контролирующую структуру, основанную на ролевых
ожиданиях, приводит к деперсонификации процессов, связанных с
применением власти, и к необязательности постоянно действующего
контроля, базирующегося на принуждении. При этом напряженность между
руководителями и подчиненными переносится в сферу межличностных
отношений внутри социальных групп.
Опыт функционирования организаций показывает, что структуры,
обладающие авторитетными социальными нормами, значительно более
стабильны и эффективны в достижении своих целей по сравнению с теми
управленческими структурами, где отношения власти строятся лишь на
принуждении или вознаграждении и где не существует авторитетных
образцов организационной культуры. Как и формализация организационных
отношений, авторитет позволяет переводить личную власть во власть
нормативно оформленную и безличную.
Однако с появлением в организации авторитетных социальных норм
возникает ряд управленческих проблем, которые могут иметь весьма
серьезные последствия для организации.
1. Формирование узаконенных норм неизбежно приводит к тому, что
подчиненные в различных подразделениях организации в решении многих
вопросов начинают действовать как коалиция, направленная против
обладающих властью. Влияние социальных авторитетных норм и
заключается именно в том, что они сплачивают членов социальных групп
внутри организации, заставляют их выступать сообща не только за
соблюдение существующих норм (которые должны выполняться и
руководителями), но и против их изменения. При этом подчиненные могут
определять пределы власти и выносят "приговор" о несоответствии
руководителей своему статусу и о невыполнении ими ролевых функций.

Таким образом, действуя как коалиция, группа подчиненных способна
регулировать применение власти руководством организацией. В то же время
руководитель, действия которого укладываются в рамки авторитетных норм
и стандартов поведения, получает одобрение со стороны подчиненных и
дополнительный личный авторитет. Одобряемая неформально власть развивается
отдельными сильными личностями, умело использующими
существующие авторитетные нормы в организации, что помимо
формальной иерархии создает дополнительные ресурсы власти.
2. Коалиции подчиненных способны изменять существующие нормы
власти и подчинения. Так, если подчиненные видят, что руководитель не
оправдывает их ожиданий, они обращаются к руководителю более высокого
уровня, с тем чтобы он изменил узаконенные нормы власти в их
подразделении. В этом случае уместно говорить о наличии отношений
взаимозависимости между руководителями и коалицией подчиненных,
использующих авторитетные нормы.
3. С авторитетом социальных норм теснейшим образом связана
проблема соглашения между отдельными системными единицами в
организациях. Дело в том, что эффективное управление различными
подразделениями и подсистемами организации и координация действий
всех частей системы возможны при балансе власти на всех уровнях
управления.
Для того чтобы этот баланс установился, необходимо соглашение
между различными частями системы относительно распределения и
применения властных полномочий и раздела властных ресурсов. Баланс
власти в организации имеет три компонента.
Компонент 1. Первоначально члены организации приходят к
соглашению относительно общих вопросов распределения властных
функций, т.е. происходит разделение на начальников и подчиненных во всех
подразделениях организации с четко определенными функциями как у тех,
так и у других. Это должностное распределение власти осуществляется в
соответствии со статусной структурой организации и основывается на
нормах формальной организационной культуры. При этом каждый член
организации осознает свое место в иерархической системе управления
организацией на одном из ее уровней и соглашается с отношениями власти и
подчинения в зависимости от своего статуса.
Компонент 2. Распределение власти между отдельными
подразделениями и подсистемами организации осуществляется на основе их
контроля за технологическими процессами и ресурсами, которыми
располагает организация. Это так называемый технологический компонент
баланса власти, который зависит от места, занимаемого тем или иным
подразделением организации в технологических цепочках, в отношениях с
внешней средой и во влиянии на внутренние процессы, происходящие в
организации. Так, те организации, для которых наиболее важной частью
деятельности является сбыт продукции, предоставляют большие
полномочия подразделениям, занимающимся сбытом, а в тех организациях,
где основные проблемы связаны с производством товаров или услуг,
наибольший объем властных ресурсов приходится на производственные
подразделения и т.д. Для достижения общих организационных целей все
подразделения должны согласиться с существующим распределением
ресурсов и влияния.
Компонент 3. Неформальное распределение властных ресурсов
(создание неформальной структуры власти) обеспечивается благодаря
личностным качествам, сложившейся ситуации или организационным
неурядицам. При этом некоторые наиболее активные руководители
приобретают большую сумму власти, чем та, которую они имеют вследствие
своего формального статуса. А если одни части системы приобретают
некоторый дополнительный объем власти, то в соответствии с принципом
zero sum другие теряют точно такой же объем властных ресурсов и
распределение власти перестает отвечать формальной иерархической
структуре организации. В такой ситуации менее значимые структурные
единицы организации могут получать значительно больше властных
ресурсов, чем это предполагается технологической схемой или формальной
иерархической структурой. Распределение власти по принципу личностных
качеств или в силу экстремальной ситуации начинает угрожать балансу
власти в организации, но самое главное - выводит на первый план не целизадания,
а цели выживания системы, что при особых условиях может
привести даже к распаду организации как системы или нарушению условий
ее выживания. Однако неформального распределения власти избежать не
удается, поэтому нужно свести влияние этого распределения к минимуму,
для чего руководители организации должны:
* осуществлять грамотный подбор и целесообразную расстановку
кадров руководителей всех подразделений организации, чтобы их деловые и
личностные качества соответствовали требованиям ролей, что снижает до
минимума потери имеющейся у них власти;
* проводить четкий контроль за выполнением руководителями
подразделений своих обязанностей, за расходованием ими ресурсов,
находящихся в распоряжении их подразделений;
* достичь соглашения с руководителями подразделений относительно
использования как формальных, так и неформальных властных ресурсов.

Отметим, что из этих трех системных задач распределения власти
самой сложной является последняя - соглашение по неформальному
распределению властных ресурсов, поскольку отсутствует четкий
нормативный регламент такого рода распределения. Штатным работникам
организации часто бывает трудно согласиться с тем, что равный им по
должностному статусу член организации может иметь больший вес и даже
диктовать свои условия и оказывать влияние на их поведение. В этих
случаях может возникнуть установка на сопротивление влиянию
неформального лидера, его власти, которая опасна вследствие не только
появления конкуренции и возникновения конфликтных ситуаций, но и
распространения сопротивления власти на формальные нормы системы. В
связи с этим руководители должны очень осторожно изменять
неформальные отношения власти и подчинения, так чтобы такое изменение
не приводило к усилению внутренней неопределенности организации, не
сказывалось на отношениях между работниками и руководителями, не
ломало бы формальную организационную структуру.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как должен воспринимать работник организации организационные
нормы, если контроль через социализацию у него прошел успешно?
2. Член организации социализирован по отношению к определенным
нормам. Но несмотря на это обстоятельство, он может через определенное
время нарушить эти нормы. В чем может заключаться основная причина
неэффективности контроля через социализацию?
3. Через какие проявления поведения осуществляется ответственность
индивида при контроле через социализацию?
4. Какое самое важное условие, но мнению Дж. Хоманса, должно
соблюдаться в ходе контроля через групповое давление?
5. В группе существует противоборство в отношении распределения
вознаграждения за проведенную работу. Что является основой для
осуществления контроля через групповое давление при таком виде
группового взаимодействия?
6. В чем заключается самое главное, базовое отличие контроля через
групповое давление от контроля через принуждение?
7. Руководитель в организации обязан сочетать методы силового и
несилового контроля за поведением подчиненных. Какой характер носят
санкции при проведении несилового контроля?
8. Численность группы, по мнению С. Аша, является важной
характеристикой контроля через групповое давление. Как изменяется
степень группового контроля с увеличением численности группы?
9. Интересы членов организации в отношении главной цели их
деятельности не совпадают. Как это обстоятельство может отразиться на
социальном контроле?
10. Одним из наиболее эффективных видов контроля в организации
является контроль по нормативным комплексам. Каким образом проводится
этот вид контроля в организации?
11. Как можно определить понятие власти с точки зрения ценностей?
Кто является автором этого определения?
12. С чего начинается процесс формирования отношений власти с
точки зрения межличностного подхода?
13. Почему при формировании отношений власти обязательно должен
осуществляться асимметричный обмен между членами организации?
14. Чем должно обладать властвующее лицо (руководитель) по
отношению к подчиненным в ходе формирования властных отношений на
основе межличностного подхода?
15. Какое явление показывает, что отношения власти окончательно
сформировались?
16. При формировании властных отношений руководитель должен
знать, по какой причине подчиненный идет на уступки. Назовите основные
причины появления уступок.
17. Почему существует выражение "от власти нельзя уйти"?
18. Какие из оснований власти построены на ожидании подчиненным
определенных действий со стороны властвующего лица?
19. Какое из оснований власти построено на идентификации
подчиненного с властвующим лицом?
20. У руководителя в подчинении находится бригада
неквалифицированных рабочих-грузчиков, которые были наняты для
выполнения конкретного задания. Какой стиль управления целесообразно
использовать руководителю в данном случае? Какие основания власти могут
при этом применяться?
21. Какой из стилей управления может быть наиболее эффективен при
руководстве коллективом высококвалифицированных специалистов,
разработчиков рекламных продуктов?
22. В чем заключается основной смысл принципа "нулевой суммы"
при анализе власти как свойства системы? Как при этом осуществляется
"перетекание власти" в организации?

23. Что происходит при делегировании руководителем власти своим
подчиненным? На каких уровнях организации может происходить
делегирование власти?
24. Какие действия необходимо постоянно осуществлять
руководителю организации, чтобы не терять власть в ходе ее
делегирования? Что может защитить руководителя от потери власти?
25. Руководитель должен закрепить свою власть в организации. Чем он
должен обладать для наиболее успешного закрепления власти?
26. Какие условия необходимы для того, чтобы в организации
соблюдался баланс власти? К каким последствиям для организации или ее
подразделения может привести отсутствие баланса власти?

Глава 7

КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

7.1. Научные подходы в теории организаций
и проблема коммуникаций

Роль коммуникации в управлении организацией. Формирование
коммуникационных сетей и создание условий для успешного
функционирования коммуникаций в организации составляют одну из
важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л.
Ланг отмечают: "Хлеб людей организации - информация и коммуникации.
Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с
внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой.
Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим
образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают
коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная
деятельность организации" [41. С. 106].
Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследователями
организаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний,
а также 73% руководителей американских, 63% английских и 85% японских
компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций
является главным препятствием на пути достижения эффективности
деятельности их организаций [59. С. 166].
Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во
все основные виды деятельности организации, следовательно, если
коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют
или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей
организации. Это объясняется рядом причин:
* руководителям подразделений организации приходится тратить
много времени на поиск нужной информации и ее обработку;
* происходит дублирование информации, поскольку одна и та же
информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из
разных источников;
* в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается
недостаток информации, тогда как в других подразделениях может
произойти информационная перегрузка;
* работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах,
ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается
на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и
т.д.
В связи с этим одной из главных целей управления в организации
является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за
нормальным функционированием.
Сам термин "коммуникация" (от лат. - communicatio - делать
общим, сообщать, беседовать, связывать) появился в научной литературе в
начале XX в. (хотя, вероятно, первая модель коммуникации была
предложена Аристотелем, выделившим такие компоненты процесса
коммуникации, как оратор, речь и аудитория).
Термин "коммуникация" быстро стал общепринятым, однако его
распространение вовсе не означало, что коммуникации превратились в одну
из важных составляющих социальных исследований. Только развитие
различных концепций организаций придало актуальность проблемам,
связанным с построением и функционированием коммуникационных сетей.
Школа научного управления. Фактически первыми исследовали
коммуникационные процессы в организации представители школы научного
управления. В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную
структуру (позднее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую
четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют
место только вертикальные властные связи (от руководителей к
подчиненным), т.е. такая организация базируется на формальных, предельно
жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных связях.
Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и
необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл "урок"), а также
контроль за исполнением задания. При этом Тейлор полагал, что "дневной
урок" - некоторое задание, содержащее сведения о том, что, когда и как
надо делать, задается администрацией организации и доводится до
подчиненных каждым руководителем (в том, что касается его части
полномочий). По словам Тейлора, "каждый работник, хороший и
посредственный, должен ежедневно получать вполне определенный урок;
ни в каком случае не должен быть неточным или неопределенным, урок
должен быть тщательно и ясно описан и не должен быть легким" [103. С.