Жанр: Социология и антропология
Социология организаций
...м объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных
структурах, естественно, стремятся осуществлять в первую очередь
наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с
контролем, а функции специалиста - профессионала в производственной
сфере отходят на второй план. Как правило, линейные руководители на
вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания,
отвечают, что на это им не хватает времени. Поэтому линейные
организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда
организация ориентирована на производство продукта, требующее
минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой
стабильностью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные
структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения
рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда;
* наличие только вертикальных коммуникационных связей и
многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие
коллективных, согласованных решений на уровне руководства
подразделений. Согласования возможны через непосредственного
руководителя, который по самому определению структуры не может
общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов,
требующие координации усилий и согласованных действий нескольких
подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается
эффективность управления.
Таким образом, линейные организационные структуры эффективны
лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования
организации, в частности при наличии простых целей и неизменной
внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения,
творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью
адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и
следует отказываться от их реального применения.
Модификации линейной организационной структуры. Требование
видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком -
невозможностью применения специализированных профессиональных
знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет
специалистов. В силу этого обстоятельства возникли такие модификации
линейной структуры, как продуктовая и линейно-штабная.
Продуктовая структура представляет собой линейную
организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали
на несколько достаточно специфических линейных структур,
ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой
структуры показан на рис. 21. В данном случае структура в значительно
большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по
горизонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если
организация производит несколько (два и более) ярко выраженных
отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе
взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное
предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое
занимается только производством двигателей. В таких организациях
возможно использование специалистов - узких профессионалов, а также
внесение изменений в производство одного продукта без изменения
технологии и структуры всей организации.
Рис. 21. Продуктовая структура организации
Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае
четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например,
в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся
на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная
подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель
подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору)
только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности,
высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней средой,
принимает решения о реорганизации производственного процесса, об
изменении главных целей.
Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в
деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до
пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь
происходит разделение труда в сфере управления, направленное на
снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества
лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.
Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая
линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро
изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Линейно-штабная структура представляет собой такую
модификацию линейной структуры, которая предусматривает формирование
особых коллегиальных органов (советов или штабов). Создание и
использование первой в истории линейно-штабной структуры
приписывается Александру Македонскому, который ввел верховный штаб в
состав своей армии.
Такая структура формируется с целью подготовки наиболее
разработанных и целесообразных управленческих решений. Если в простой
линейной структуре руководитель каждого звена ориентирован только на
вышестоящих руководителей и поэтому обоснованные и эффективные
решения он может принимать только по частным вопросам в рамках своего
подразделения, а большинство проблем организации ему просто неизвестны
или он некомпетентен в их решении в силу недостатка информации, то штаб
(или совет) формируется из специалистов и руководителей различных
уровней, которые совместно могут решать самые важные проблемы,
стоящие перед организацией (совет организации) или крупным
подразделением (совет отделения, факультета и т.д.). На рис. 22 показана
упрощенная линейно-штабная структура.
Рис. 22. Линейно-штабная структура организации
Следует отметить, что функции штабов или советов в организациях
резко ограничены. Так, способы разрешения проблем, выработанные
штабом, могут носить только рекомендательный характер, а единственно
правильное, подлежащее реализации решение должен принимать высший
координирующий орган организации или ее крупного подразделения
(директор, президент организации, руководитель филиала организации и
т.д.). Столь важное ограничение обусловлено требованиями
недвусмысленности, определенности решения, которым отвечают только
решения, принятые в условиях единоначалия. Коллегиальные решения, как
правило, учитывают несколько точек зрения, страдают внутренними
противоречиями.
Таким образом, достоинством линейно-штабных структур является
весьма высокое качество принимаемых кардинальных, стратегических
решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные
структуры, - слабая гибкость, сложность адаптации к изменяющейся
внешней среде, низкая степень специализации и использования знаний
специалистов-профессионалов.
Функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в
социальных структурах организации обусловлено постоянным стремлением
руководства организаций использовать высокие управленческие и
лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные,
обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие
специального образования и специальных знаний и навыков.
Сущность функциональной структуры организации заключается в том,
что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических,
юридических, психологических и других специальных знаний, должны
приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях,
обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых
линейных руководителей. В чистом, идеальном виде функциональная
структура представлена на рис. 23.
Рис. 23. Функциональная структура организации
Организация, имеющая функциональную структуру, работает в
режиме постоянной смены руководства на среднем и низовом уровнях
управления. В соответствии с технологическим процессом исполнителями
сначала руководит один специалист, затем другой и т.д. Каждый из
специалистов обеспечивает компетентное управление процессом
производства только на этапе применения знаний своей узкой
специализации. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее
компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом
производства в своей области.
Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство
организационными процессами с включением наибольшего числа
компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких
областях знания и деятельности, функциональная структура практически не
применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.
Как показал опыт деятельности организаций, эффект синэргии
достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в
подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный
руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе.
Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает
безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное
подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых
установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в
чистом виде сейчас не применяется.
Линейно-функциональные структуры. Практика использования
линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков,
в частности соединение централизованной линейной структуры и
высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность
линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную
структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения),
выполняющие узкоспециализированные функции на высоком
профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц
распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким
образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает
свои права управления представителям функциональной структуры, но
следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не
выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования
производственного процесса требуется вмешательство конструкторов,
начальник соответствующего участка на производстве содействует работе
конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как
только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью
возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным
процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов.
Линейно-функциональная структура представлена на рис. 24. Здесь
функциональная единица "обслуживает" ряд подразделений, построенных
по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейнофункциональных
структур является наличие четко обозначенных
горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует
наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации,
идей и влияния экспертов.
Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма
непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур
связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый
линейный руководитель полагает, что только он способен принимать
правильные решения и содействовать их реализации. В то же время
специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель
- считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое
отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации
сможет породить напряженность и конфликты между линейными и
функциональными руководителями, а также проблему двойного
руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает
еще одна проблема - технической и технологической неопределенности в
организации. Действительно, линейный руководитель не может
квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие
вмешательства узких специалистов.
Рис. 24. Линейно-функциональная структура организации
Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему
совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры
организации, то структурные единицы организации помимо четкого
централизованного линейного руководства получают качественное
профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В
настоящее время линейно-функциональная структура применяется в
подавляющем большинстве организаций.
Гибкие структуры. Главный недостаток большинства
организационных структур - их недостаточная приспособленность к
изменениям внешней среды - приводит к невозможности разрешения
одной из важнейших проблем выживания организации - проблемы
адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных
структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы
жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной
модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо
ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу
изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия
внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно
отношения типа производитель - потребитель или производитель -
конкуренты, а также производитель - социальные институты,
претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана
реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например,
если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта
(или другой модификации продукта), часть структурных единиц
организации должна быть изменена или заменена новыми структурными
единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все
части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов
организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные
структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.
Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к
поиску новых организационных структур, которые могли бы легко
реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в
рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название
гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах: 1) структурная
гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными
единицами; 2) численная гибкость - изменчивость количественного состава
персонала, сосредоточенного на определенных направлениях
организационной деятельности.
Современная теория организаций выделяет два типа гибких структур
- матричные и свободные.
Матричные структуры (в самом простом их понимании) - это
структуры управления по проектам. Прообраз этого вида структур впервые
появился в период Второй мировой войны в армии США. Во время
противостояния японским вооруженным силам в американской армии были
сформированы диверсионные группы для совершения разовых
спецопераций - команды. Характерной их особенностью было наличие
специалистов разных направлений деятельности: подрывников, разведчиков,
радистов, специалистов по террористическим актам и т.д. Эти специалисты
объединялись (с учетом психологической совместимости) в группы и после
выполнения сложных военных заданий расформировывались.
Эффективность команд была обусловлена не только высокой степенью
функциональной включенности (каждый член команды знал свою роль и
вовремя подключался к общей деятельности), но и психологической
совместимостью и чувством "духа" команды - полной идентификацией
каждого члена с коллективом. После Второй мировой войны матричные
структуры появились в авиационной промышленности США, где роль
спецкоманд стали выполнять проекты.
Общий вид матричной структуры организации представлен на рис. 25.
Любая матричная структура имеет несколько уровней: 1) высший
координирующий орган - директор, президент фирмы, совет директоров и
т.д., который координирует действия всех крупных системных единиц
организации; 2) подразделения второго уровня управления достаточно
высокой степени специализации (отделы, цеха, управления и т.д.),
подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и
имеющие выход на особые, присущие только матричным структурам
единицы - проекты (в некоторых организациях такие единицы называют
командами), куда делегируют своих сотрудников.
Каждый из проектов представляет собой временную структурную
единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного
крупного и сложного задания. Задание формулируется и выдается внешней
средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения
задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший,
прекращают свое существование. Отличие проекта от других структурных
единиц состоит в том, что проект представляет собой единство замысла и
цели, порядка выполнения задания и ресурсов (собранных и соединенных
исключительно для выполнения данного задания).
Рис. 25. Матричная структура организации
Формирование проекта осуществляется в несколько этапов.
1. Подбор руководителя. Этот этап представляется одним из самых
важных и сложных при формировании матричной структуры организации,
поскольку к руководителю проекта предъявляется ряд достаточно высоких
ролевых требований. Так, он должен знать досконально все стадии
разработки проекта и иметь четкий план действий, следовательно, он
должен быть достаточно разносторонним специалистом. Кроме того, он
должен уметь координировать действия специалистов из разных отделов
(цехов, управлений и т.д.), часто не понимающих действий друг друга, а
также осуществлять связь своей структурной единицы с внешним
окружением (заказчиками, конкурентами, партнерами и т.п.), согласовывать
требования и возможности внешнего окружения с высшим органом
управления организации и руководителями специализированных отделов
(цехов, управлений и т.д.). Таким образом, можно без преувеличения
сказать, что удачный подбор руководителя проекта - это основа успешного
выполнения порученных заданий.
2. Подбор сотрудников организации - участников проекта
осуществляет руководитель проекта только из тех подразделений второго
уровня, специалисты которых функционально необходимы для реализации
целей проекта. Участие лишних людей или, наоборот, недостаток
специалистов может привести к неудаче всего проекта как структурной
единицы. При этом следует заметить, что каждый специалист должен
находиться в проекте ровно столько, сколько длится его функциональная
включенность в процесс реализации целей проекта. После выполнения
возложенной на него задачи специалист возвращается в свой отдел (цех,
управление и т.д.), чтобы, возможно, в будущем участвовать в следующем
проекте.
3. Формирование команды. По-настоящему эффективную работу
проекта может осуществлять только команда - такой временно
действующий коллектив, характеризующийся единством взглядов на
поставленные цели, способы их достижения и групповые нормы, высокой
степенью согласованности действий в отношении проектных заданий, где
каждый участник команды осознает себя как неотъемлемую часть целого.
Создание команды предполагает: четкое распределение ролей и создание
условий взаимозаменяемости членов проекта; подбор участников проекта,
придерживающихся одинаковых или сходных ориентации, установок и
принимающих одни и те же культурные нормы; выработку у участников
проекта "чувства команды", т.е. идентификации себя с другими членами
проекта как с ингруппой.
При подборе членов команды применяют методы личных бесед, анализ
личных документов, наблюдение за поведением и работой в других
проектах, тесты и рекомендации.
Таким образом, матричные структуры могут эффективно действовать
при условии постоянного участия членов организации (за исключением
высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы
могут создаваться под определенные задачи и прекращать свое
существование после их выполнения. Такие проектные группы легко
реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел
(цех, управление и т.д.) специалистов или, наоборот, привлечения новых
сотрудников или ресурсов. Задача центрального координирующего органа
организации - распределение и перераспределение материальных,
информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными
проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней
среде, с максимальной эффективностью создавать новые продукты и
постоянно использовать труд высококвалифицированных и, самое главное,
необходимых в данный момент специалистов.
В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки,
которые в значительной степени ограничивают применение этой,
безусловно, перспективной организационной структуры:
* сложность задействования в проектах всех специалистов
организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству
организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко
планировать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить
задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, управлениях
и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что
снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом количестве
проектных заданий организация не сможет обеспечить их выполнение, так
как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами,
вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и
возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;
* снижение управляемости внутри организации из-за двойного
подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использовании
матричных структур сотрудники организации одновременно являются
временными участниками проекта и постоянными членами коллективов
отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководителей
сокращаются возможности осуществления властных управленческих
воздействий на поведение подчиненных, что может привести к
неуправляемости отдельных социальных групп;
* конфликтность матричных структур. В гибких матричных структурах
нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: вопервых,
между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов,
управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что
еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми
исполнителями и руководителями проектов по поводу их занятости в
проектах и содержания ролевых обязательств.
Но следует сказать, что при всех недостатках матричные структуры все
более часто применяются в современных организациях самых различных
типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.
Свободные структуры организационного устройства в наибольшей
степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном
внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают
именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.
В организации со свободной структурой отсутствует четкая,
фиксированная схема управления с устойчивыми связями между
отдельными структурными единицами организации. Здесь все
подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою
конфигурацию.
Достижение целей в такой организации основано на постоянном
изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей
своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное
подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к
изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно
передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более
мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например,
если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый
продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот
полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту,
маркетингу и т.д.
В настоящее время теория свободных структур организации весьма
слабо разработана, отсутствует приемлемая научная концепция их
формирования и использования. В связи с этим организации со свободной
структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при
внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное
управление подразделениями организации с целью координации их
деятельности, невозможность централизации управления, путаница во
взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением,
постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных
ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры
она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в
сложных и постоянно изменяющихся условиях.
Характеризуя в целом организационные структуры, прежде всего
отметим: 1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая
структура может быть достаточно эффективной при определенных
обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и
недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их
использовать; 2) структура любой организации или ее части должна
соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на
основе дерева целей; 3) социальные структуры организации зависят не
только от целей, но и от других организационных компонентов -
организационной технологии, состава участников производственного
процесса, культуры членов организации.
3.6. Организационные технологии
Понятие и основания классификации организационных
технологий.
С точки зрения технологии организация - это место, где производится
определенного вида работа, где энергия участников направлена на
трансформацию материалов или информации.
Понятию "технология" приписывают обычно три значения. Вопервых,
технология представляется как система физических объектов
(станки, материалы, множительные средства, аппаратура и т.д.),
составляющих организацию и соединенных между собой определенным
образом, для выполнения поставленных перед организацией целей. Вовторых,
технология часто понимается в узком, "механическом" смысле. В
данном понимании автомобиль и радиоприемник различаются только тем,
что к ним человеческая энергия приложена в разной степени; в отношении
их совершаются разные действия, необходимые для их изготовления. В
таком понимании - это физические объекты, соединенные с человеческой
активностью. В-третьих, термин "технология" используется для
обозначения совокупности знаний о п...
Поділитися у соцмережах
