Жанр: Социология и антропология
Социология организаций
...выше запросы организации относительно показателей своей
деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно
разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются
следующие основные критерии.
1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством
единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и
изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или
произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их
производство в единицу времени являются теми критериями, которые
обычно используются при определении продуктивности.
2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному.
Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить
его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного
продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный
объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее
неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не
распространяет сведения о них всем членам организации.
3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением
ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на
определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний,
направленных на реорганизацию, повышение производительности,
сокращение текучести кадров.
4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно
выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с
одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить
размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются
управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.
5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде
обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным,
политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация
реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной
среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к
выживанию. На практике это означает, что организация может быстро
наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей
степени соответствуют потребностям рынка, являются
конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и
внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой
системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера,
обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует
отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и
конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер
изменений во внешней среде.
6. Социальная ответственность. Современная организация не может
эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий,
направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение
приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов
организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на
сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям
социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на
эффективности деятельности организации.
В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям
наиболее значима для руководства организации, так как именно на их
основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром
для руководителей в деле управления организацией.
Классификация во временной области. Деятельность по управлению в
организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо
выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются
среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление
всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить
ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в
нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов
организации. Возможности для этого дает классификация целей во
временной области.
1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует
решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами
организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены
соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются
руководством к действию для организаций, производящих продукты.
2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного
до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют
проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь
рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их
привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные
цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень
часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном
итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных
сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к
сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении.
Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для
торговых организаций.
3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования
деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна
далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие
торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на
долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем
не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально
их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную
веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее
значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся
достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде
областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение,
являются главными ориентирами, например в научных разработках.
Построение дерева целей. Цель является ориентиром, планируемым
результатом деятельности организации, которая представляет собой
сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц.
Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных
служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы
работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом
общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые
будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации
(например, подразделений и служб). Дерево целей организации
представлено на рис. 12-16.
Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе фор мируется
главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный
характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней
среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на
основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки
внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят
следующие операции:
Рис. 12. Типовое дерево целей для производящей организации
1) производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент.
В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на
которые организация должна ориентироваться в своей деятельности
(элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется
оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень
неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие
рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования
средств, имеющихся у организации;
2) определяется общее направление ценовой политики. В частности,
решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары
и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя
маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;
3) определяются основные направления развития технологии с учетом
жизненного цикла товара или услуги;
4) оцениваются производственные мощности организации. Оценке
подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности
задействования ресурсов внешней среды, например в виде инвестиций,
правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;
5) определяются основные направления кадровой политики (например,
будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со
значительным опытом работы).
На втором этапе происходит декомпозиция основной цели
организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа
обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности
организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной
специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко
выраженный системный характер и составляют четыре группы:
Рис. 13. Типовое дерево целей для организации (цели входа)
1) цели входа организации (рис. 13) включают в себя цели,
ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего
звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных
ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди
целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно
действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей
организации и др.;
2) цели процесса (рис. 14) определяют основные ориентиры
деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход
ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в
рамках технологического процесса, налаживание информационного
обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и
технологии внутри организации и др.;
3) цели выхода (рис. 16) в дереве целей определяют ориентиры
деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных
ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание
системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией
Отметим, что появление и последующее развитие искусственных организаций не означало
полного исчезновения естественных форм организованной жизни. Сохранение
естественных форм организации в современных условиях объясняется тем, что формальные
правила не могут охватить всех ситуаций, возникающих в процессе функционирования
организационной структуры. Проблемы, не попадающие под действие формальных норм,
решаются естественными организационными структурами, функционирующими в рамках
искусственных организаций в виде коалиций, первичных групп и др. При этом между
членами организации устанавливаются особые связи, которые трудно распознаются и
анализируются в отличие от формальных структурных связей, фиксируемых заранее.
Более подробно о концепции бюрократии М. Вебера см. в гл. 5.
Рис. 14. Типовое дерево целей организации (цели процесса)
для обмена, распространение информации во внешней среде (например,
рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с
общественностью) и др.;
4) цели системы (рис. 15) представляют собой отдельную группу целей
второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания
организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать,
поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно
определить все условия, выполнение которых будет способствовать
устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой;
реализация данных целей требует специфических знаний, которые не
считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве
таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки
фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений
потребителей, создание системы политической (или дипломатической)
поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде
встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся
стратегическим планированием.
Рис. 15. Типовое дерево целей для организации (цели системы)
Все цели второго уровня должны быть органично связаны между
собой в представленной последовательности (от целей входа до целей
системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой.
Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей
директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям,
например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный
инженер и т.д.
Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности
организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как
основание определенной специализированной деятельности организации.
Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее
достижения цели последующих уровней называть целевыми программами
(см. рис. 12).
Рис. 16. Типовое дерево целей для организации (цели выхода)
На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня
в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах
каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если
нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном
выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего
(четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования
заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня
должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей
второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних",
избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с
неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и
появляются дополнительные неоправданные издержки.
При формировании дерева целей следует помнить, что достижение
каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее
реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других
подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной
цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия,
направленные на ее достижение.
Цели организации не только придают смысл ее деятельности и
ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции
коллектива организации на основании единства устремлений его членов;
могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются
основой формирования организационной структуры; представляют собой
источник стабильности в организации (резкое изменение целей может
привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).
3.3. Определение социальной структуры организации
Нормативная и фактическая структуры организации. Социальная
структура является важнейшим организационным компонентом и относится
к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между
членами организации. Существуют две точки зрения на социальную
структуру организации как целевой группы. Наиболее известна точка зрения
американского социолога В. Бенниса, который полагает, что "всегда в
человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной
реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не
воплощающая, с другой стороны - фактический порядок, воплощающий
все, что есть" [124. Р. 102]. Каждый член организации подчиняется
множеству правил, запретов и разрешений, которые позволяют создать и
поддерживать социальный порядок внутри организации. Однако
практически жить все время по правилам просто невозможно: наша жизнь
- это постоянное отклонение от правил и в то же время ориентация на них.
Поэтому исследователи организаций создают модели структуры
организации (идеальные нормативные модели), а затем рассматривают
фактическое поведение членов организаций в соответствии с этими
моделями, но с учетом конкретных ситуаций.
Нормативная структура включает в себя ценности - критерии
привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки социальных
норм окружающей среды, нормы - управляющие поведением обобщенные
правила (шаблоны поведения), которые изменяются и совершенствуются,
приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации,
и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в общую
деятельность в зависимости от позиции, занимаемой им в организации, а
также взаимные ожидания участников, взаимный контроль за их
поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют
относительно стойкие системы взаимного доверия и предписаний,
управляющих поведением членов организации.
Фактический порядок можно определить как поведенческую
структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде
всего тем, что здесь на первый план выступают личностные качества членов
организации и их взаимные оценки этих качеств. В соответствии с известной
теорией американского ученого Дж. Xоманса [138] поведенческая структура
состоит из действий, взаимодействий и сентиментов, не
регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия
членов организации здесь во многом зависят от сентиментов - первичной
формы взаимной избирательности членов организации. К сентиментам
относятся позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение
окружающих людей, т.е. симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь.
В целом же поведенческая структура - это система отношений между
людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время
отклоняющаяся от нее (в известных пределах) в результате проявления
личностных чувств, предпочтений, симпатий и интересов.
Таким образом, социальная структура - это система упорядоченных
определенным образом позиций членов организации, включающая в себя
совокупность взаимосвязанных ролей, упорядоченных взаимоотношений
между членами организации, в первую очередь отношений власти и
подчинения. Эти отношения могут изменяться вследствие изменения целей,
в ходе обмена ресурсами и изменения характера их использования. Именно
последний вид изменений является важнейшим резервом развития
организации, поскольку это прежде всего новшества в области разделения
труда, мотивации членов организации, новые формы социального контроля
и обоснованное принятие управленческих решений.
3.4. Параметры социальной структуры организации
Сложность структуры организации. При анализе организации как
социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя
основными параметрами - сложностью, степенью формализации и
централизацией [107. С. 282].
Сложность считается одним из самых основных параметров структуры
и в свою очередь определяется двумя параметрами - дифференциацией и
интеграцией. Дифференциация - наиболее важный показатель сложности
организации - характеризует разнородность организации, ее
многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению
американского исследователя организаций X. Хендрика, существуют три
основных типа дифференциации [107. С. 282].
1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения
труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений.
Например, в рекламном агентстве для достижения целей создания рекламы
могут быть сформированы такие специализированные подразделения, как
отдел (или группа) изучения потребительских предпочтений, группа
дизайнеров, группа размещения рекламы, группа работы со средствами
массовой информации и т.д. В данном случае в реализации одной цели
участвуют многие специализированные подразделения. Различия в
технологии и в условиях деятельности подразделений порождают
существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в
регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная
дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам [107. С.
283]:
а) разделение по функциям - наиболее распространенная основа для
дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по
производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок;
б) разделение по числу работников представляет собой простейший
способ группировки внутри организации. Например, если в организации
работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту
организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход
чаще всего используется в малых организациях или при выполнении
простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистовпрофессионалов;
в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее
эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных
организациях. Например, если организация имеет ряд филиалов или очень
крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих
системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по
производству конкретного товара или услуги;
г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной
основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики.
Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске
аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта,
ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие
и государственные учреждения, частных клиентов, приобретающих
авиационную технику (пример заимствован из [107. С. 284]). Такой вид
разделения целесообразен в организации, работающей с весьма
разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов
весьма разнообразны;
д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях,
когда технологический процесс состоит из ряда достаточно
самостоятельных технологических комплексов, образующих
самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность
ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и
т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное
производственное подразделение.
Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток
на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее
явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше
сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией,
ниже уровень интеграции.
2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной
иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней
управления в организационной структуре, следовательно, является
показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со
стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации
свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации
числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого
количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной
дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных
организациях служит показателем слабого управленческого контроля,
рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.
Степень вертикальной дифференциации определяется показателем,
который в теории организации носит название "объем управления" и равен
числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у
руководителя. Объем управления закладывается при проектировании
организаций и зависит прежде всего от степени зрелости подчиненных
(степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и
необходимости проведения управленческого контроля [107. С. 285].
Например, если объем управления равен 8, а в организации 512 штатных
рабочих мест, то число штатных руководящих единиц первого уровня
составляет 64, второго уровня - 8, третьего (высшего) уровня - 1; данная
организация имеет три уровня руководства. Если организация насчитывает
4096 штатных сотрудников, то число руководящих уровней увеличивается
до четырех, а именно: 512 руководителей первого уровня, 64 - второго
уровня, 8 - третьего уровня и один - высший руководитель.
Объем управления может быть значительно увеличен в случае
повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как
выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном
уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается
ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации
и уменьшается количество уровней управления, а следовательно, издержки
на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту
зрелости своих сотрудников путем повышения профессионализма и
создания эффективных систем их мотивации.
3. Пространственная дифференциация показывает степень
пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая
пространственная дифференциация говорит о большой концентрации
ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной
дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим
регионам и в то же время - о распространении влияния данной
организации, охвате этим влиянием ряда географических областей.
Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н.
Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:
1) количество географических точек, где располагаются производства
и службы организации;
2) среднее расстояние между расположенными по отдельности
подразделениями организации;
3) численность работников, занятых в отдельно расположенных
подразделениях, по сравнению с численностью административноуправленческого
персонала. В целом сложность организации возрастает с
увеличением количества пространственно разбросанных структурных
организационных единиц [цитируется по 107. С. 286].
При любом (даже незначительном) увеличении степени
пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная
автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля
и возможностей использования властных полномочий со стороны
центральных органов управления организацией. В этих случаях особое
внимание следует уделять подбору руководителей пространственно
отделенных производств, отделов и служб. Например, такие крупные
российские организации, как "Газпром", "ЛУКойл" и др., обладают высокой
степенью пространственной дифференциации, т.е. фактически состоят из
многих крупных практически самостоятельных филиалов и производств,
которые управляются центральными координирующими органами в
основном по конечным результатам (по отчетности за месяц, квартал, год).
Интеграция - второй показатель сложности структуры организации
- характеризует степень взаимосвязанности между отдельными
структурными единицами в
...Поділитися у соцмережах
