Социология организаций

сторінка №7

...организации. Оценка этого показателя
происходит по трем основным параметрам.
1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными
единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между
подразделениями, тем выше сложность организации. Например,
лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства
организации и при этом минимально контактируют с другими
подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид
интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество
взаимосвязей минимально и они легко контролируются. В то же время
деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе
тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных,
информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает
наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции
такого рода сложность организации резко увеличивается.
2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего
показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в
организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по
каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи
формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень
интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот,
изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на
коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации
и изменяют характер интеграции.
3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель
основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо
другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим
основные типы связей по данному показателю:
* интеграция на основе отношений власти и подчинения;
* интеграция на основе материальной взаимозависимости;
* интеграция на основе следования единым нормам (культурная
интеграция);
* интеграция на основе обмена информацией;
* интеграция на основе неформальных отношений (уважения,
духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).
Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в
значительной степени повысить сложность организации.
Степень формализации структуры организации. Различают
формальные и неформальные структуры. Между этими основными
полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают
степень формализации организационной структуры: полуформальные,
неформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и
др.
Формальная структура организации. Любая организация стремится к
формализации своей структуры. Формальная структура организации
представляет собой организационное построение, основанное на жесткой
стандартизации организационных норм и отношений между отдельными
структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и
отношений состоят в существовании следующих моментов:
* обязательного для выполнения всеми участниками формального
кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных
норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их
нарушения;
* иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за
членами организации (выход за пределы роли ограничен соответствующими
нормами и по крайней мере не поощряется);
* тщательно разработанной системы поощрений за выполненные
задания;
* бюрократического аппарата для осуществления контроля и
управления организацией и ее подразделениями;
* системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные
коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.
Подобная структура представляет собой идеальную модель управления
(полностью формализованная структура организации дана в работах М.
Вебера и Ф. Тейлора), т.е. показывает, как организация должна работать, как
следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для
решения проблем управления. Формальная структура организации
схематично представлена на рис. 17.

Рис. 17. Формальная структура организации

В формальной структуре организации все линии коммуникации и
полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и
нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации,
т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться
информацией между подразделениями без ведома вышестоящего
руководства.

Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться
только с руководством, приводит по крайней мере к двум последствиям:
* руководители стараются максимально использовать прерогативы
власти и контроля;
* работники стремятся избегать общения с руководством и налаживать
неформальные социальные контакты.
Формальная организация может быть признана полезной только при
выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленческих
решений и не возникает существенных побочных факторов, оказывающих
влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий
формальная организация позволяет достаточно быстро и без
двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также
реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная
структура может быть признана малоэффективной.
Неформальная структура организации. Для того чтобы понять
предназначение неформальной структуры в современной организации,
приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура
показывает, не как должна работать организация, а как она работает в
действительности [151. Р. 102].
Представим себе такую организацию, в которой все производственные
и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной
структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е.
они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих
руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые
невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры,
например:
* неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в
ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем,
которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена,
используя горизонтальные коммуникации;
* руководители высокого уровня не могут знать обстановку в
подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в
чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам
формальной структуры, исполнители должны поставить в известность
руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом
нарушении (которые могут в значительной степени затормозить
производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что, по
понятным причинам, требует времени и может понизить эффективность
производственного процесса;
* изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания
или личностные качества членов организации может привести к серьезной
проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных
работников;
* из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации
не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при
решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с
производством, но зависящих от членов социальных групп организации).
Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура
организации. По определению А.И. Пригожина, неформальная структура
организации (или просто неформальная организация) "представляет собой
спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий,
являющихся продуктом более или менее длительного межличностного и
внутригруппового общения" [74. С. 73].
Таким образом, неформальная организация построена на системе
социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или
уровне первичных социальных групп, которые не включены в
иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов
организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели
в рамках формальной структуры. В процессе функционирования
неформальной структуры члены организации ориентируются не на
занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие
личностные качества:
* особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определенным
личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);
* качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству
(территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых
деловых связей и т.д.);
* качества инструментального лидера, которые заключаются во
владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров;
* качества эмоционального лидера, которые заключаются в обаянии,
наличии других привлекательных личностных качеств.
Итак, неформальная структура распадается практически на две сферы
- делового сотрудничества и социально-психологического межличностного
общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее
подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае,
по выражению Пригожина, неформальная структура служит для того, чтобы
решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно
решать с помощью формальных связей.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных
связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве
принадлежности к одной группе (например, по принципу одной
национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве
превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована
на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде
всего эмоции и личностные интересы (эту часть неформальной структуры
Пригожий называет социально-психологической структурой организации).
Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных
ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. Для понимания этой связи
обратимся к формальной структуре Р. Стюарда на рис. 18. Внутри
изображенной на этом рисунке формальной структуры могут возникнуть
неформальные отношения, которые показаны на рис. 18 и могут
рассматриваться как внутренние, не видимые постороннему наблюдателю

Рис. 18. Неформальная структура организации

связи между структурными единицами, осуществляемые в рамках
неформальной структуры. Так, бухгалтер поднимается в структуре и
становится доверенным лицом генерального директора, например, в силу
того, что они вместе учились. Директор завода А опытный, волевой
руководитель, и генеральный директор рассчитывает на него в первую
очередь. Директор завода В молод и не имеет должного авторитета у
подчиненных и руководства, поэтому с ним считаются в меньшей степени.
Помощник генерального директора имеет высокий должностной статус в
формальной структуре организации, но реально выполняет отдельные
поручения, является, так сказать, "мальчиком на побегушках", поэтому его
положение в неформальной структуре отнюдь невысокое, генеральный
директор не испытывает к нему симпатии и имеет намерение заменить его.
Таким образом, происходит взаимопроникновение инструментальных,
деловых черт неформальной структуры и социально-психологических
моментов.
Одним из важных последствий функционирования неформальной
структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов
организации - коалиций, представляющие собой первичные социальные
группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны
взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и
действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных
лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны
действия коалиций часто непонятны и не поддаются объяснению с точки
зрения формальной структуры организации. Например, члены коалиции,
которую составляют руководители подразделений, могут заблокировать
важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно
не устраивает одного из членов коалиции (остальные будут голосовать в
поддержку "своего" человека). Кроме того, такая коалиция способна
оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из
своих членов. По мнению многих исследователей организации, коалиции
часто представляют опасность для престижа высокого руководства
организации.
Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для
достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение
специалистов между собой в рамках неформальной структуры может
привести к выработке важных управленческих решений, созданию новых
видов продукта или услуг, повышению мотивации и усилению
неформального контроля за деятельностью отдельных работников.
Степень централизации. С точки зрения принятия и реализации
управленческих решений централизация представляет собой важную
характеристику структуры и определяется "степенью концентрации
возможностей официального принятия решений на индивидуальном или
групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия
работников в принятии решений, влияющих на их деятельность" [134. Р.
18].
Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда
решения "навязываются сверху", а у низших уровней не может быть
собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его
исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно
не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших
отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в
организациях с высокоцентрализованной структурой существует "механизм
формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников
низшего уровня" [134. Р. 31] и включающий в себя систему жестких норм,
регламентирующих до мелочей поведение работников в различных
ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением
распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью
предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться
подчиненные.

Для функционирования механизма формализации в
высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух
взаимосвязанных систем - высокоэффективной системы коммуникации и
системы всеобъемлющего контроля. Например, руководитель организации,
который в условиях высокой централизации держит все нити управления и
своих руках, должен принимать большое количество управленческих
решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и
обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен
большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами,
эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно
происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение,
выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее
искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей
информацией, иерархические единицы структуры организации начинают
использовать неполноту информации в своих целях.
Централизованные структуры могут считаться целесообразными и
полезными в случаях, когда:
1) ситуация требует ответственных (например, стратегических)
решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;
2) централизованные решения могут привести к экономии и
сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и
ориентации на детальный контроль;
3) требуется принятие специфических решений (финансовых,
юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и
ее адаптацию к внешней среде;
4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и
гомогенной (однородной) внешней среды.
Поведение работников в централизованных структурах
обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и
руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным
ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.
Снижение степени централизации организационных структур и
формирование децентрализованных структур считаются эффективными в
тех случаях, когда:
1) руководители не могут четко воспринимать потоки информации по
контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия
решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем
самым повышают степень свободы подчиненных;
2) происходят частые изменения во внешней среде или в структурных
единицах организации, что приводит к невозможности централизованного
учета всех возможных альтернатив действий;
3) достигается мотивация работников через участие в управлении, в
принятии управленческих решений;
4) возникает необходимость более полного использования
интеллектуальных возможностей членов организации;
5) осуществляется повышение эффективности социализации
работников к условиям творческой работы.
В децентрализованных структурах поведение работников определяется
прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на
цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к
нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней
среде.
Конфигурации организаций. Конфигурация представляет собой
характеристику организации, которая дает представление о взаимном
расположении структурных единиц (подразделений) относительно друг
друга как по вертикали, так и по горизонтали. Основные типы конфигураций
представлены в графическом виде на рис. 19.
а) Треугольник. Представляет собой конусообразную структуру с
широким основанием, что указывает на высокую степень специализации,
разделение по функциям низовых руководителей и исполнителей, а также на
слабый социальный контроль за действиями исполнителей.

Рис. 19. Основные типы конфигурации организационных структур:
а - треугольник; б - пирамида; в - трапеция; г - ромб; д - шахта;
Д, С, Т - звенья управления (высшее, среднее, низшее); И - исполнители

Такая конфигурация предполагает децентрализованную структуру,
поэтому основное внимание уделяется повышению квалификации
подчиненных и их ответственности за выполнение целевых
организационных функций.
б) Пирамида. Наиболее характерная для российских организаций
конфигурация. Отличается высокой степенью централизации власти,
жесткими нормами единоначалия и низким уровнем специализации.
Основным достоинством данной конфигурации следует считать высокий
уровень социального контроля. Она наиболее уместна в случае устойчивого
и мало изменяющегося характера производства продукта. При такой
конфигурации большую роль должны играть традиции организационной
культуры, что повышает управляемость организации.

в) Усеченная пирамида. Та же пирамида, но высшая власть
принадлежит не одному лицу (например, генеральному директору или
президенту), а команде управляющих (совету директоров, исполнительному
совету и т.д.).
г) Ромб. Весьма своеобразная конфигурация организации, которая в
основном ориентирована на подготовку решений об изготовлении продукта
или конструировании самого продукта. Характеризуется, во-первых, тем,
что число исполнителей меньше числа управляющих и разработчиков, и, вовторых,
высокой степенью специализации, где все направлено на
изготовление ограниченной номенклатуры сложных продуктов.
д) Шахта. Конфигурация с коллективным высшим органом
управления и повышенным вниманием к контролю за поведением
подчиненных. Шахта, как правило, имеет вытянутую форму, что означает
наличие многих уровней управления. Очень часто при такой конфигурации
основной функцией руководителя является контроль за одним или двумя
подчиненными.

3.5. Виды формальных организационных стриктур и поведение
индивидов

Линейные структуры. Данный вид организационной структуры
относится к самым древним (см. гл. 1) и самым простым структурам. Его
отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между
членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и
подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и
формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие
руководители, круг властных полномочий, цели.
Схематично линейная организационная структура представлена на рис.
20.
Здесь вертикальные линии обозначают организационные
коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный
(или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии
обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между
коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных
коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую
цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого
руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов
организации.

Рис. 20. Линейная структура организации

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей
как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и
организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная
структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы
руководитель должен решать все проблемы производства (технологические,
кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры
полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой
вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации,
обязательно решается только через непосредственного руководителя. При
этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы
подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по
возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное
поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре
достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих
коллегиальность в решении производственных проблем и известную
самостоятельность при принятии решений на низших управленческих
уровнях.
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только
при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные
полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий
подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур
используют в качестве мотивирующего стимула наказания и
вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не
применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех
случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости,
освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к
самостоятельным решениям и инициативе.
Функционирование линейных структур поддерживается нормами
корпоративной культуры, которые можно отнести к культурам
централизованного типа, например типа паутины (см. подраздел 3.9 этой
книги). Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей,
ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на
постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в
организациях с линейной структурой коллектив подчиненных является
отражением лица руководителя (согласно выражению "каков поп, таков и
приход").