Жанр: Экономика
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА
...к скидкам Иначе обстоит дело
в случае вознаграждения в форме комиссионных на базе
суммы покрытия Любое предоставление дополнительных
скидок оказывает влияние не только на уровень доходов
предприятия в целом, но и на доходы сотрудников региональных
торговых представительств
12.5. КАКОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА СБЫТА
НЕОБХОДИМО?
Объем сбыта большего количества изделий, который должен
быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования с
точки зрения его влияния на общий финансовый результат деятельности
предприятия. Кроме того, в этом случае следует определить,
могут ли необходимые дополнительные объемы товара
быть своевременно произведены. Поэтому важно рассчитать необходимое
увеличение объема продаж в натуральном выражении
при снижении цены.
Вы можете использовать для этого формулу
Применительно к нашему примеру получаем значение:
В нашем примере было изготовлено и продано 1000
изделий. После предоставления дополнительной скидки в
размере 5,95% предприятие должно было бы продать на 14,71%
изделий больше, т.е. 1147,1, чтобы получить такую же сумму
покрытия, как и раньше.
В табл. 53 приведены соответствующие расчеты. В левой
графе расположены данные из расчета 100 изделий по цене
продажи
233,92 ДМ. После предоставления дополнительной скидки в
размере 5,95% должно быть продано 1147 штук по цене 220
ДМ, чтобы была достигнута та же сумма покрытия в размере 90
000 ДМ.
Таблица 53
Расчет объемов сбыта
Показатели
Исходные значения
После предоставления
дополнительной скидки
ДМ
ДМ
Цена продажи
- 10% скидка
Цена после скидки
- 5% специальная
скидка
233 920
23 392
210 528
10 526
252 340
25 234
227 106
11 355
Брутто-выручка -
3% сконто
200 002
6 000
215 751
6 473
Нетто-выручка
194 002
209 278
Переменные затраты
104 000
119 288
Сумма покрытия 1
90 002
89 990
Количество
реализуемой
продукции
1 000
1 147
ВЫВОДЫ
Работа со скидками в отделе сбыта может оказаться не
очень приятной. Многие работники отдела сбыта не знают,
какое влияние оказывает предоставление дополнительных
скидок на дополнительное количество, которое должно
быть продано в этом случае Как следует из нашего примера,
при предоставлении дополнительной скидки в размере
5,95% следует продать на 14,71% больше продукции,
чтобы получить ту же сумму покрытия 1, что и до
предоставления скидок.
Сначала необходимо проверить, купит ли клиент и эти дополнительные
147 изделий или, еще лучше, большее количество
Вторая проблема заключается в том, чтобы определить,
хватит ли производственных мощностей на предприятии,
чтобы произвести эти дополнительные изделия
за нужное время
13. АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ СБЫТА
13.1. КАК ВЫГЛЯДИТ
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ?
Для предприятий, которые реализуют свою продукцию в различных
регионах и странах, рекомендуется проводить анализ областей
сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать различные
суммы покрытия отдельных областей сбыта. Анализ показывает
различия в структуре областей сбыта, а также значение
отдельных областей сбыта для предприятия.
Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех
областей равномерно и не является ли та или иная область слишком
большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть
также организованы как центры прибыли. В таком случае руководители
ответственны за цели, связанные с прибылью, которые устанавливаются
им при планировании на предприятии.
Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представлять
в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и
фактические данные, а также данные об отклонениях (табл. 54).
Таблица 54
Анализ областей сбыта
Области сбыта
1
тыс. ДМ
%
тыс. ДМ
%
тыс. ДМ
%
Выручка с оборота
100,0
100,0
100,0
Переменные затраты
75,0
80,0
75,0
Сумма покрытия 1
25,0
20,0
25,0
Отдел сбыта
7,5
13,3
11,3
Склад
2,5
3,3
2,5
Отдел отгрузки
1,0
2,0
1,3
Производственный
отдел
1,5
4,0
2,5
Сумма специальных
постоянных затрат
12,5
22,0
17,6
Сумма покрытия 2
12,5
(4)
(2,7)
7,4
При внимательном изучении показателей анализа областей
сбыта мы видим, что для области сбыта 2 сумма покрытия 2
отрицательна. Этот факт до проведения анализа областей
сбыта на предприятии не был известен.
При сравнительном анализе отклонений по возможности нужно
сопоставлять худшие области сбыта с лучшими. Тогда расхождения
и возможности их устранения становятся особенно очевидными.
Таким образом, нам следует сравнить область сбыта
1 с областью сбыта 2.
Контроллер должен провести анализ отклонений на основе
полученных показателей. Результаты до начала их обсуждения
следует представить руководителям, чтобы они могли соответствующим
образом подготовиться.
Анализ отклонений должен проводиться группой специалистов,
в состав которой входят следующие руководители: специалисты
по сбыту и маркетингу, менеджер по продукту, менеджер
по материально-техническому обеспечению и контроллер. Целесообразно,
чтобы контроллер координировал работу в группе и,
кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между
контроллером и функциональными подразделениями предприятия
обычно не происходит никаких конфликтов.
Анализ отклонений области сбыта 2 в сравнении с областью
сбыта 1.
Контроллер должен сначала рассмотреть отклонения в суммах
покрытия 1 и 2. Затем могут быть определены отклонения по
выручке с оборота, а также по переменным и постоянным
затратам.
Сумма покрытия 1 в области сбыта 1 равна 25%, а в
области сбыта 2 - лишь 20%. Разница составляет 5 процентных
пункта, или 20%. Сумма покрытия 2 в области сбыта 1
составляет 12,5%, а в области сбыта 2 - 2,7%. Разница
получается 15,2 процентных пунктов, или 121,6%.
После того как установлены конкретные причины возникновения
отклонений, нужно разработать план мероприятий по улучшению
сумм покрытия 1 и 2 в области сбыта 2. Эффективное
управление областью сбыта 2 можно реализовать тем быстрее,
чем раньше рабочая группа проведет анализ отклонений и чем
последовательнее будут осуществлены принятые мероприятия.
Выручка с оборота.
а) Анализ.
В области сбыта 1 оборот равен 200 000 ДМ. В то же самое
время выручка с оборота в области сбыта 2 равна лишь 150 000
ДМ. Разница составляет 50 000 ДМ, или 25%. Прежде чем
анализировать причины, необходимо исследовать структуру продуктовых
групп и групп потребителей в обеих областях сбыта, что
позволит более четко показать, в чем различия.
б) Причины.
Причины более низкого оборота в области сбыта 2 должна
по возможности выявлять и анализировать рабочая группа.
Отклонение в 25% для оборота в области сбыта 2 может
объясняться следующими причинами:
1) более низкая покупательная способность;
2) меньшие размеры области сбыта;
3) различная структура потребителей;
4) худшие условия;
5) предоставление более высоких скидок;
6) низкая квалификация продавцов;
7) небольшая частота посещений А- и В-покупателей;
8) слабый рыночный потенциал;
9) большая доля мелких заказов;
10) плохая структура программы сбыта;
11) плохое информационное обеспечение;
12) большая дебиторская задолженность;
13) меньшее количество заказов из-за слишком высоких цен;
14) худшее распределение;
15) недостаточный уровень сервиса;
16) низкий ранг продукта;
17) плохая реклама;
18) невыгодные каналы сбыта;
19) сильная конкуренция;
20) неоптимальный комплекс маркетинга;
21) другая структура спроса;
22) плохое управление персоналом в отделе сбыта;
23) большое число рекламаций;
24) более высокие скидки при уплате наличными;
25) большая доля возвратов;
26) проблемы с качеством;
27) слишком высокие бонусы;
28) слабая мотивация персонала по сбыту;
29) смещение спроса
Переменные затраты,
а) Анализ.
Анализ переменных затрат в обеих областях сбыта
показывает, что выручка с оборота в области сбыта 2 меньше, а
переменные затраты выше, чем в области сбыта 1. В области
сбыта 2 переменные затраты на 5 процентных пунктов, или на
6,7%, выше, чем в области сбыта 1.
б) Причины.
Рабочая группа должна по возможности точно установить причины
отклонений по различающимся переменным затратам.
Основную роль в возникновении более высоких переменных
затрат могут играть следующие причины:
1) более высокие затраты на упаковку;
2) продажа товаров с более высокими издержками на
заработную плату (трудоемкие продукты);
3) слишком высокие комиссионные независимым торговым
посредникам;
4) слишком низкая цена продаж обусловливает относительно
высокую долю переменных издержек;
5) слишком высокие транспортные издержки;
6) реализация слишком большого количества спецзаказов;
7) большая доля реализации продуктов, которые производят
ся в небольшом количестве;
8) более высокие издержки на электроэнергию в производстве;
9) реализация материалоемких изделий;
10) более высокая стоимость работ и услуг со стороны
(конструкторские работы).
Затраты на сбыт.
а) Анализ.
Необходимо также проанализировать затраты на сбыт в обеих
областях сбыта, поскольку они особенно сильно различаются.
Затраты на сбыт в области сбыта 1 составляют 7,5%, а в
области сбыта 2 - 13,3%. Отклонение составляет 5,8
процентных пунктов, или 77,3 %.
б) Причины.
Так как отклонение в обеих областях сбыта составляет
77,3%, прежде всего требуются специалисты по маркетингу и
сбыту, чтобы определить значимые причины для отклонений,
превышающих норму. Возможные причины:
1) плохая организация сбыта;
2) неэффективные каналы сбыта;
3) слишком высокие оклады персонала в отделе сбыта;
4) слишком большое число сотрудников во внутренних и
региональных службах сбыта;
5) значительные расходы на легковой транспорт;
6) большие расходы на рекламу;
7) крупные потери при распространении рекламных материалов;
8) слишком длинный путь до покупателя;
9) маленький средний объем заказа;
10) слишком частые посещения В- и С-клиентов;
11) высокое значение показателя пробега автотранспорта в
расчете на один заказ;
12) неблагоприятная структура потребителей;
13) недостаток квалифицированных продавцов;
14) сильная конкуренция,
15) большие затраты на мероприятия по стимулированию
продаж;
16) высокая арендная плата за офисные помещения;
17) значительные затраты на обучение персонала;
18) частые посещения менее важных клиентов;
19) неэффективное оформление заказов,
20) большие командировочные расходы;
21) большие представительские расходы;
22) плохое планирование маршрутов;
23) высокие затраты на исследования рынков;
24) отсутствие эффективных мероприятий по стимулированию
продаж;
25) плохая обработка заказов;
26) значительные телефонные расходы;
27) большое количество мелких заказов;
28) высокие накладные расходы;
29) высокие комиссионные проценты,
30) плохая подготовка торговых переговоров;
31) продажа невыгодной продукции;
32) высокая текучесть сбытового персонала.
Складские затраты.
а) Анализ.
Складские расходы в области сбыта 1 составляют 2,5%, а в
области сбыта 2 - 3,3% Отклонение составляет 0,8 процентного
пункта, или 32%.
б) Причины.
Следующие причины могут играть решающую роль в превышении
на 32% складских расходов в области сбыта 2:
1) слишком большие складские запасы;
2) длительный срок хранения,
3) большие капиталовложения;
4) арендуемые склады;
5) аренда слишком большого склада;
6) высокая арендная плата за складские помещения;
7) плохое содержание складов,
8) значительные убытки в связи с порчей и хищениями;
9) слишком большое количество складов;
10) плохая организация складских работ;
11) отсутствие расчета оптимального объема пополнения
запасов;
12) большое число сторожей на складах;
13) недостаток квалифицированных складских рабочих;
14) низкая производительность труда складских рабочих;
15) более высокие страховые расходы;
16) частое проведение ремонтных работ;
17) потребность в специальном складском оборудовании
(холодильном);
18) потребность в больших складских помещениях;
19) низкая оборачиваемость складских запасов;
20) потребность в складском персонале;
21) наличие дорогой стеллажной системы;
22) необходимость большого вилочного автопогрузчика.
Расходы по отгрузке.
а) Анализ.
Расходы по отгрузке в области сбыта 1 равны 1,0% , а в
области сбыта 2 - 2%. Разница составляет 1,0 процентный
пункт, или 100%. Таким образом, отгрузка продукции в области
сбыта 2 на 100% дороже, чем в области сбыта 1.
б) Причины.
В области сбыта 2, где отправка продукции в два раза дороже,
могут существовать следующие причины более высоких расходов
на отгрузку:
1) значительные затраты на упаковку;
2) высокие экспедиционные расходы;
3) большое количество мелких заказов;
4) большая численность сотрудников в отделе отгрузки;
5) удаленные пункты назначения;
6) большое количество индивидуальных отгрузок;
7) специальные предписания по отгрузке опасных грузов;
8) плохая организация работ;
9) длительные сроки оформления документов;
10) потребность в специальном транспорте;
11) дорогой упаковочный материал;
12) большое количество грузов, требующих особо бережного
обращения;
13) отказы клиента от товара;
14) плохая упаковочная техника;
15) недостаточность сборного грузового транспорта;
16) большое число мелких клиентов;
17) малоэффективная обработка документации при отправке
продукции.
Производственные затраты.
а) Анализ.
Затраты на производство в области сбыта 1 равны 1,5% в
отличие от 4,0% в области сбыта 2. Разница составляет 2,5
процентных пункта, или 167%.
б) Причины.
Так как производственные затраты для области сбыта 2 на
167% выше, чем для области сбыта 2, необходимо
проанализировать и установить причины возникновения этого
отклонения. Причины могут быть следующие:
1) единичное производство;
2) трудоемкое производство;
3) использование специального дорогостоящего оборудования;
4) затратоемкое производство;
5) большое количество спецзаказов;
6) продажа продукции мелкими партиями;
7) использование устаревшего оборудования;
8) недостаток квалифицированного персонала;
9) потребность в сверхурочных работах;
10) проблемы с качеством;
11) высокие требования по защите окружающей среды.
ВЫВОДЫ
Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп
регулярно проводится анализ областей сбыта, то .руководство
и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые
стороны собственного предприятия
Необходимо также проводить анализ групп клиентов. Эти
виды анализа всегда дают неожиданные результаты, которые,
однако, не всегда позитивны
При помощи аналитических исследований можно улучшить
транспарентность происходящих на предприятии процессов
После проведения анализа нужно установить, по возможности
объективно, реальные причины отклонений
Только тогда становится возможным проведение целенаправленных
мероприятий по ликвидации узких мест на предприятии.
Если анализ и исследование причин отклонений полностью
проводит рабочая группа, то это неоценимый учебный процесс
Руководство и менеджеры получают существенно
больше возможностей для ознакомления с другими центрами
ответственности и могут принимать более эффективные
решения.
13.2. КАКИЕ ПЛАНЫ МЕРОПРИЯТИЙ
НУЖНО РАЗРАБАТЫВАТЬ?
Таблица 55
План мероприятий
Показатель
Мероприятия
Выручка с
оборота
Более точный анализ рынков сбыта
Установление более высокого оборота
Целевое увеличение цен продажи Улучшение
консультирования клиентов Значительное
улучшение сервиса Повышение точности в
соблюдении сроков Повышение точности в
определении потребностей клиентов
Установление новой частоты посещений А-и
В-клиентов Повышение квалификации
сотрудников внутренних и региональных служб
сбыта Внедрение детализированной
информационно-управленческой системы
Переменные
затраты
Уменьшение объема продажи
материалоемких продуктов Достижение более
выгодных закупочных цен Улучшение анализа
рынка закупок Тщательный отбор
поставщиков Ускорение входного контроля
материалов Снижение потребления
вспомогательных материалов Сокращение
расходов на упаковку Отказ от продажи
изделий по спецзаказу Сокращение расходов
на услуги со стороны Проверки
дифференцированных комиссионных для
независимых торговых посредников
Затраты
на сбыт
Улучшение оформления заказов
Обеспечение индивидуального подхода к
обслуживанию А- и В-клиентов
Организация специализированных
конференций для клиентов Привлечение
торговцев для продажи стандартной
продукции Подготовка целевой рекламы
Продолжение
Показатель
Мероприятия
Сокращение количества рекламаций
Усиление мероприятий по продаже
Разработка новых продуктов Проведение
обучения по продуктам Создание рекламы для
привлечения новых клиентов Обеспечение
лучшей поддержки продаж Улучшение
информационных связей с сотрудниками
региональных служб сбыта Целевые
рыночные исследования Анализ конкуренции
Снижение затрат на оплату труда в отделе
сбыта Введение вознаграждения на основе
суммы покрытия (специальных комиссионных)
Проведение интенсивных курсов обучения и
повышения квалификации для сотрудников
внутренних и региональных служб сбыта
Повышение мотивации сотрудников служб
сбыта Продвижение продуктов с высокими
суммами покрытий
Складские расходы
Уменьшение складских запасов Повышение
складского оборота А- и В-продуктов Отказ от
складов на стороне Улучшение содержания
складов Сокращение должности складского
сторожа Улучшение подготовки складского
персонала Определение оптимального объема
пополнения запасов Сокращение численности
складского персонала Установка улучшенной
системы стеллажей Совершенствование
организации складского хозяйства
Расходы на
отгрузку
Отказ от дорогостоящей упаковки Сбор заявок
от большого числа экспедиторов Уменьшение
количества мелких заказов Сокращение сроков
оформления заказов Сокращение количества
срочных отгрузок
Продолжение
Показатель
Мероприятия
Введение самовывоза для мелких заказов
Совершенствование упаковочной техники
Обеспечение сборным грузовым транспортом
Сокращение числа второстепенных клиентов
Более эффективная обработка документации
при отгрузке
Производственные
затраты
Повышение уровня механизации производства
Рационализация производства
Ускорение врабатываемости рабочих
в производственный процесс
Достижение более высокой загрузки
оборудования
Повышение точности планирования
Проверка эффективности использования
персонала
Повышение производительности труда
Усиление четкости производственного
процесса
Снижение затрат на предупредительный
ремонт за счет его более тщательного
проведения
Исключение аварий на внутризаводских
трассах
Совершенствование системы регулирования
сроков
Увеличение числа направляемых на обучение
специалистов
Улучшение планирования мощностей
Анализ на рабочих местах
Интенсивное применение компьютеров
Улучшение качества продукции
Совершенствование управления заказами
Уменьшение количества спецзаказов
Сокращение объема трудоемкого
производства
Сокращение времени сверхурочных работ
выводы
В первую очередь необходимо установить причины отдельных
отклонений, которые при помощи независимого анализа
можно исследовать более точно Для устранения
узких мест необходимо организовать рабочую группу,
которая сначала должна заняться наиболее узкими
местами и разработать план мероприятий по их
ликвидации
Кроме того, необходимо четко установить, кто из менеджеров
будет отвечать за проведение намеченных мероприятий
Результаты требуется контролировать ежемесячно
Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются посредством
текущего сравнения фактических и плановых
показателей, рабочая группа должна еще раз внимательно
проанализировать причины их возникновения Намеченные
мероприятия нужно тогда в случае необходимости
модифицировать с целью лучшего решения проблемы
14. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ
АНАЛИЗ
14.1. ЧТО ТАКОЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТОИМОСТНОЙ
АНАЛИЗ?
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - протекающий
по определенным правилам процесс инноваций. Первоначально
стоимостной анализ применялся, как правило, для снижения
затрат на товары. Он подходит также для выявления
возможностей рационализации и совершенствования
производственной деятельности предприятия.
Стоимостной анализ постоянно развивается. Он может применяться
для решения проблем, вновь возникающих на предприятии,
и, кроме прочего, для улучшения качества, в том числе на
малых и средних предприятиях.
Растущая конкуренция оказывает негативное влияние на отпускные
цены Существенные причины уменьшения прибылей
заключаются также в постоянно увеличивающихся затратах на
материалы и заработную плату. Более высокие переменные
затраты ведут к тому, что снижаются суммы покрытия, если
повышение
цен при этом невозможно из-за спросовых ограничений.
ФСА имеет важное значение для руководства предприятия, поскольку
позволяет уменьшить затраты.
Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций
производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов
и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением
высоких требований к качеству, безопасности и рыночной
привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов
снижения затрат ФСА строится на изучении функций объекта
исследования. Рассматривается вопрос, каким образом данная
функция может исполняться при наименьших затратах. Конечно,
ФСА не должен конкурировать с другими методами управления
предприятием, а должен дополнять их.
Целевая величина снижения затрат находится в пределах
между 10 и 20%. Успех ФСА в большой степени зависит от поддержки
руководства предприятия. Если оно верит в результативность
данного метода, то может также заинтересовать сотрудников
в его использовании. Правда, это предполагает готовность к
групповой работе над решением проблем.
Каждый предприниматель должен стремиться предложить на
рынке новые продукты, которые можно произвести с наименьшими
затратами. Перевод требований рынка на язык технических
решений осуществляется прежде всего в конструкторском и исследовательском
отделах. Таким образом, на производственные
затраты существенное влияние оказывают решения, которые принимаются
на этапе разработок.
Затраты, связанные с изменением продукта, прогрессивно возрастают,
если пройдены этапы генерирования идей и создания
концепций, конструирования, закупки материалов, испытания опытных
образцов, подготовки производства, изготовления и рыночного
освоения. На этапах конструирования и закупки материалов применение
ФСА дает наибольший эффект.
ФСА может также применяться, когда продукт уже внедрен на
рынок. Поскольку продукты конкурируют, соотношение между затратами
и прибылью становится очевидным. Если ФСА применяется
для уже созданных продуктов, то говорят об улучшении их
стоимостных характеристик.
Процесс оформления заказов может подвергнуться проверке
посредством ФСА. При этом внимательно, как под лупой, рассматриваются
информационные потоки, распределение прав и обязанностей,
а также отдельные этапы работ.
На некоем предприятии, к примеру, было установлено, что
оформление одного заказа потребовало на 30% больше времени,
чем предполагалось ранее Здесь сложились командные методы
управления. ФСА показал, сколько времени и денег на это
уходит. Каждый сотрудник "отвечал за все", из-за чего происходили
информационные сбои и дублирование работ
Сначала были сделаны предложения по улучшению организации,
которые руководство предприятия приняло. В настоящее
время четко разграничены обязанности и применяются вспомогательные
средства - определенные формы документов, анкеты и
бланки заказов. Это способствует укреплению позиций предприятия
на переговорах с поставщиками и покупателями После реорганизации
предприятие справляется с обработкой гораздо большего
числа заказов при прежнем составе персонала.
При проведении ФСА взаимоотношений предприятия с поставщиками
было установлено, что целесообразна кооперация
между ними. Посредством ФСА поставщик также может обеспечить
снижение затрат и повысить эффективность собственного
производства.
Для обмена опытом между поставщиками и предприятием
хорошо применять анкеты. Они помогают не упускать из виду важные
моменты при приобретении сырья, основных и вспомогательных
материалов, комплектующих.
Анкета, приведенная в табл. 56, хорошо зарекомендовала
себя на практике.
ВЫВОДЫ
При ФСА речь идет о систематическом изучении функций
определенных объектов (товаров и процессов) с
целью снижения затрат и получения эффекта Между
эффектом и затратами следует установить оптимальное
соотношение
ФСА подходит прежде всего для решения комплексных
экономических и технических проблем Соотношение
между затратами и эффектом подвергается специальной
проверке
14.2. КАКИЕ ФАКТОРЫ ТРЕБУЮТ
НАИБОЛЬШЕГО ВНИМАНИЯ?
При проведении ФСА необходимо обратить внимание на рассмотренные
ниже факторы, влияющие на повышение эффективности
этого метода.
Таблица 56
Анкета для поставщиков
Запрашиваемый отдел:
Функции Функциональные
требования
Знаете ли вы более дешевую стандартную деталь,
удовлетворяющую данную потребность?
Производите ли вы более дешевую деталь, которая выполняет
требуемые функции?
Можете ли вы рекомендовать более дешевый материал (сырье)?
Придерживаетесь ли вы мнения, что могли бы производить
значительно экономичнее за счет незначительных конструктивных
изменений или изменений инструкций, регламентирующих
поставки?
Придерживаетесь ли вы мнения, что могли бы более экономично
производить за счет изменения допусков?
Не считаете ли вы, что для изготовления этой детали лучше
подходит другой технологический процесс?
7.
Не можете ли вы рекомендовать более дешевую технологию
обработки поверхностей?
Не могли бы вы сделать предложения по снижению расходов на
упаковку и транспорт1?
Не могли бы вы предложить более низкую цену, если мы закупим
другое количе
...Поділитися у соцмережах
