ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

сторінка №2

...инятие решений о заказе материалов. Должны
быть запланированы желаемые условия поставки и необходимые
страховые запасы в соответствии с условиями замораживания
капитала по группам материалов, а при необходимости -
по отдельным деталям.
При управлении запасами материалов речь идет о динамическом
процессе. Изменения потребностей на рынке сбыта, а также
изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки заказов.
Таким образом, по важным материалам должны быть определены:

1) критический уровень запасов;
2) объем пополнения запасов;
3) момент подачи заявки
С целью обеспечения надежности бесперебойного производственного
процесса и соблюдения сроков поставки готовой продукции
потребителям необходимо постоянно осуществлять контроль
и корректировки.
Известны качественно различные методы управления запасами
материалов, от простого обращения к обычным картотекам до
методов прогнозирования потребности при помощи программных
средств. Рациональное управление запасами материалов
должно ориентироваться на экономическую значимость размещаемых
деталей и материалов и их применяемость. Для определения
экономической значимости отдельных деталей и материалов
необходимо использовать АВС-анализ.

Таблица 4
Система управления запасами материалов

Применяемость
деталей

Экономическая
значимость
Повторяемые детали
многократного
применения с
равномерным
потреблением
Специальные детали
однократного
применения с
неравномерным
потреблением
А-детали
Регулирование
по потребности
Регулирование
по потребности
В-детали
Регулирование по
расходованию
Регулирование
по потребности
С-детали
Регулирование по
расходованию
Регулирование по
расходованию
Регулирование по потребности. Движение А-деталей должно
регулироваться в соответствии с потребностью, а для
С-деталей регулирование всегда осуществляется по их расходованию
Как поступать с В-деталями, зависит от условий, сложившихся
на предприятии, и от мощностей отдела материально-технического
обеспечения.

---

Управление запасами материалов по потребности базируется
на плане их закупок. Что касается дорогостоящих деталей, то управление
по потребности лучше подходит для обеспечения эффективного
содержания складского хозяйства.
Регулирование по расходованию. Применение метода регулирования
по расходованию целесообразно для малоценных деталей
(С-деталей). За счет потребления запасы на складе постоянно
уменьшаются. Если они становятся ниже критического уровня,
необходимо подать новую заявку. Объем пополнения запаса
может быть определен при помощи линии расхода с учетом сроков
поставки Это количество указывается в заявке и поставляется
в момент, когда запас снизился до уровня страхового запаса
Страховой запас следует рассматривать как "железный запас", который
должен покрывать снабженческий риск.

Рис. 2. Регулирование по расходу
Между критическим уровнем запаса, сроком поставки, объемом
пополнения заказа и моментом поступления товара существуют
тесные взаимосвязи. Они представлены на рис. 2.

выводы
Управление запасами для А-деталей должно осуществляться
в будущем только по потребности Напротив, для С-деталей
необходимо проводить регулирование по расходованию
с целью экономии затрат Поскольку А-детали замораживают
большую часть средств на складе, для них
должны заключаться типовые договоры, предусматривающие
возможность запроса по потребности Таким образом,
управление запасами материалов должно ориентироваться
на экономическую значимость отдельных деталей
1.3. КАК ДОЛЖНО ВЫГЛЯДЕТЬ УПРАВЛЕНИЕ
ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ?
Многие предприниматели и руководители испытывают на себе
давление фактора времени. Они постоянно жалуются на его нехватку.
Некоторые из них могли бы значительно лучше решать
свои задачи по управлению, если бы они не находились всегда в
стрессовом состоянии и так много не работали. Значит, нужно
иначе организовать управление личным временем
Мы не можем положить время на накопительный счет в банке,
снять его со счета и забрать с собой. Если мы не будем заботливо
обращаться с ним, то потеряем, упустим, растратим его. Прежде
всего на предприятиях важно целесообразно использовать время.
Если руководители всех уровней станут более интенсивно заниматься
управлением личным временем, то в будущем у них появится
больше возможностей для выполнения важных задач.
Проблема времени часто никак не связана с самим временем.
В действительности мы просто не знаем, как правильно распорядиться
временем. Если составить личный план мероприятий,
то можно разработать индивидуальную стратегию позитивного изменения
сложившихся привычек в использовании времени. Таким
образом, возможно повышение продуктивности труда и сокращение
числа стрессовых ситуаций. У нас появится дополнительное
время для более быстрого и эффективного достижения целей.
Большинство руководителей сами виноваты в отсутствии у них
времени. На выполнение рутинной работы они затрачивают слишком
много времени, так что для решения собственно управленческих
задач его у них не остается. Они вникают во все дела и
поэтому не могут заниматься важными проблемами предприятия.

---

Давление фактора времени возникает прежде всего из-за неумения
руководителей всех уровней правильно распределить его.
ВЫВОДЫ
Фактор времени дает предприятиям решающие преимущества
в конкурентной борьбе Время является оперативным и
стратегическим оружием и может систематически использоваться
для улучшения качества продукции, повышения продуктивности
труда и инноваций Методы управления личным
временем - действенные средства достижения
преимуществ в конкурентной борьбе Успех или неуспех
предприятий часто зависит от того, как используются
резервы времени За счет управления личным временем
можно повысить эффективность труда и создать
возможность творческой деятельности Важные решения
могут быть приняты за более короткий промежуток
времени Скорость является важным условием победы на
рынках будущего Последовательность в реализации
методов управления личным временем позволяет
уменьшить стресс и служит, таким образом, сохранению
здоровья
1.3.1. Составление фотографий рабочего дня
Каждый работник предприятия может позитивно изменяться.
Это должно относиться прежде всего к руководителям всех уровней.
Прежде чем требовать изменений в поведении, необходимо
проанализировать существующее состояние. Для этого целесообразно
составить фотографии рабочего дня.
Руководители всех уровней в течение недели точно записывают
все, что и в какое время они делали, как часто и кто их прерывал,
к рассмотрению каких вопросов они так и не вернулись. Записи
необходимо делать с точностью до минут.

Если проанализировать отдельные записи за неделю, то можно
быстро выявить задачи, на которые не хватило времени, и сотрудников,
которые чаще всего обращались к руководителям. Станет
также видно, что выполнение большой части ежедневных
мелких работ может быть делегировано.
Фотографии рабочего дня помогают руководителям всех уровней
более эффективно распределить их время в будущем. У них
появляется возможность определить, в какие часы они могут работать
относительно спокойно, а в какие их отвлекают особенно
часто. Кроме того, становится очевидным, что различные задачи
имеют разную значимость для предприятия.

---

выводы
Руководители всех уровней должны составлять фотографии
рабочего дня и в течение недели делать точные записи
о том, как они используют свое время Все виды деятельности
фиксируются с точностью до минут В таком случае
быстро становится очевидным, что время часто расходуется
нецелесообразно После проведения анализа фактического
состояния руководители всех уровней могут определить
подходы к улучшению распределения своего личного
времени
1.3.2. Определение приоритетов
Когда руководители всех уровней составят себе представление
обо всех задачах на очередной месяц, необходимо определить
приоритеты Должны быть установлены новые цели. Классификация
задач в соответствии с их приоритетами в течение
одного дня важна еще и потому, что ежедневно на работе должно
выполняться множество различных задач. Мы постоянно можем
наблюдать в конце дня, как остались нерешенными очень важные
задачи, а не столь важные задачи выполнены В будущем
необходимо делегировать решение менее важных задач.
Чтобы последовательно подходить к решению задач, рекомендуется
определять однозначные приоритеты. Этот метод имеет
неоспоримые достоинства:
1) целенаправленный тип мышления и образ действий;-
2) концентрация усилий на решении важнейших задач;
3) выполнение самых срочных работ;
4) делегирование менее важных задач
ВЫВОДЫ
Как только становится известен перечень задач на очередной
месяц, должны быть однозначно определены приоритеты
в их решении Необходимо заново установить
цели Для планирования времени нужно пользоваться календарем,
который становится инструментом контроля за
ходом событий дня и инструментом достижения целей
Таким образом, становится возможным формирование целенаправленного
типа мышления и образа действий Самые
важные и срочные задачи будут выполняться в таком
случае в первую очередь Менее важные задачи должны
быть делегированы

1.3.3. Проведение ABC-анализа
Для оценки степени важности задач подходит прежде всего
ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе
производства продукции первые 5-20% входных параметров
обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров.
Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20%
общего результата.
На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что
20% всех клиентов дают около 80% оборота. Исходя из этого
мы можем заключить, что не все клиенты одинаково важны.
Поскольку время сотрудников отдела продаж слишком ценно, они
не должны одинаково интенсивно заниматься всеми клиентами.
Личные посещения допустимы только для А-клиентов.
Контакты с С-клиен-тами должны поддерживаться только по
телефону, поскольку посещение С-клиентов будет стоить
слишком дорого. В ежедневной работе это означает, что в первую
очередь должны выполняться не самые простые виды
работ, а самые важные.
Таким образом, деятельность руководителей всех уровней должна
быть исследована при помощи ABC-анализа. При этом анализе
исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не
соответствуют значимости этих работ. Результат ABC-анализа четко
показывает, что необходимо различать А-, В- и С-задачи.

Рис. 3. ABC-анализ задач
А-задачи - самые важные, на их выполнение требуется
примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада
в достижение целей оценивается примерно в 75%, что показано
на рис. 3.

---

Задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам
времени и 20% по значимости. Эта категория
называется В-задачи.
С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в
получение доходов предприятия только в размере 5%. Эти
задачи по возможности должны быть делегированы.
Порядок выполнения АВС-анализа.
1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий
плановый период в один месяц.
2. Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной
оценке для достижения установленных целей.
3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии
с АВС-шкалой.
4. Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия
важности задач и запланированного на их
выполнение времени.
5. Корректировка временного графика в соответствии с
установкой на А-, В- и С-задачи.
ВЫВОДЫ
ABC-анализ подходит прежде всего для оценки степени
важности задач В процессе производства первые 520%
входных величин дают 75-80% результата
Оставшиеся входные величины обеспечивают
только около 5-20% общего результата В связи с этим
мы должны сопоставить стоимостные оценки видов
деятельности и время на их осуществление Личный
график должен быть проверен с точки зрения
соответствия запланированного времени и важности
задач"
1.3.4. Определение А-, В-, С-задач
Выполняемые руководителями всех уровней задачи мы можем
разделить на группы:
А-задачи. Эти задачи могут быть выполнены, как правило,
только предпринимателем или одним из руководителей предприятия.
Эти задачи, выполнение которых нельзя делегировать, часто
очень важные и комплексные. А-задачи обычно тесно переплетаются
с другими задачами. Невыполнение или слишком позднее
выполнение А-задач вызывает большие проблемы. Так, переговоры
с оптовыми покупателями предприниматель должен проводить
самостоятельно.

---

В-задачи. Эти задачи важны, но их выполнение чаще можно
делегировать компетентным сотрудникам. "Средних" клиентов
предприниматель может посещать сам. Однако нет необходимости
лично поддерживать контакты со всеми этими клиентами. У каждого
предпринимателя должны быть способные сотрудники, которым
он может доверить выполнение В-задач.
С-задачи. Задачи данного класса обычно представляют собой
рутинные ежедневные работы, которые дают незначительный
вклад в достижение целей. Эти задачи следует делегировать, чтобы
иметь больше времени для выполнения самых важных задач
К С-задачам относятся прежде всего административно-управленческие
работы и часть работ с корреспонденцией. Предприниматель,
который не делегирует выполнение этих работ, считает
себя, наверное, необыкновенно важным. Некоторые предприниматели
слишком низко оценивают способности своих сотрудников.
Рабочий день мог бы быть полностью заполнен А- и В-задачами.
Такой подход, однако, нецелесообразен. Предприниматель
не должен жестко планировать более 60% своего рабочего времени;
20% времени предприниматель должен зарезервировать
для решения непредвиденных вопросов. К ним относятся
разговоры с посетителями, ответы на звонки и неожиданно
возникающие проблемы. Оставшиеся 20% времени необходимо
по возможности использовать для творческой деятельности.
ВЫВОДЫ
А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены Как
предприниматели, так и руководители должны определить '-
'приоритетность задач Решение С-задач следует по возможности
делегировать своим сотрудникам
1.3.5. Разделение задач по важности и срочности
Задачи могут быть оценены также по критериям важности и
срочности с целью быстрого определения предпочтительности их
выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют четыре
возможности (рис. 4).

А-задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны
быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они
касаются Ранг этих задач самый высокий.
В-задачи. Эти задачи очень важные и срочные. Их необходимо
решать после того, как выполнены А-задачи, и обязательно
наметить сроки их выполнения Если у самого предпринимателя

---

нет времени, он должен сделать лопытку их делегирования для
своевременного решения
С-задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как правило,
их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать
"Мусорная корзина". На предприятии также много задач, которые
не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели
не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей
очень дорого. Некоторые из этих задач разрешаются сами собой,
поэтому они предназначены скорее для "мусорной корзины"

Рис. 4. Разделение задач по важности и срочности
выводы
Задачи подразделяются также по критериям важности и
срочности Поэтому мы будем различать наряду с А-, В-,
С-задачами такие, которые не являются ни важными, ни
срочными Предприниматели и руководители вообще не
должны заниматься этими задачами, поскольку их время
слишком дорого Незначительные задачи следует отправить
в "мусорную корзину"

1.3.6. Делегирование задач
Предприниматели и руководители в дальнейшем будут иметь
в своем распоряжении больше времени, если они делегируют
прежде всего решение В- и С-задач Под делегированием мы понимаем
возложение задач и ответственности за их решение не на
предпринимателей и руководителей, а на других работников того
же структурного подразделения При этом следует учитывать, что
помимо задач и ответственности должны быть делегированы
связанные с ними права.
Делегирование решения задач ведет к лучшей мотивации и
повышению квалификации сотрудников. Однако задачи должны
быть всегда делегированы только сотрудникам, находящимся в
прямом подчинении руководителя подразделения Кроме того,
следует обратить внимание на регулярный контроль за выполнением
делегированных задач. Если сотрудники хорошо выполнили
порученные им задачи, следует выразить им признание. Таким
образом ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация
сотрудников.
Делегирование В- и С-задач ведет к "разгрузке" предпринимателей
и руководителей У них появляется больше времени для рассмотрения
А-задач. Дополнительно выигранное время должно быть использовано
для стратегического анализа и творческой деятельности
ВЫВОДЫ
Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у
предпринимателей и руководителей появится больше времени
для других важных и срочных дел Следует обратить
внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответственностью
делегировались и соответствующие права.
Решение задач должно поручаться только работникам, которые
находятся в прямом подчинении руководителей подразделений
Таким образом достигается лучшая мотивация
и повышается квалификация работников Необходимо
регулярно контролировать выполнение делегированных
задач За хорошее выполнение порученных работ следует
высказать признание Тогда ускоряется процесс обучения
и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и
руководители должны вплотную заниматься решением Азадач.
Дополнительно выигранное время может быть
использовано для решения стратегических вопросов и
творческой деятельности Многообразие продукции,
ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в
конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное
управление предприятием

2. АНАЛИЗ ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ
2.1. ЧТО МЫ МОЖЕМ ОЖИДАТЬ
ОТ АНАЛИЗА ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ?

Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание
этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо
ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов.
Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку
их количество должно систематически снижаться.
При проведении анализа объема заказов их сначала группируют
в соответствии с определенной шкалой Затем устанавливают
количество заказов и объем в стоимостном выражении для
отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями
показывают также аккумулированный итог. Таблица 5 дает
представление о возможной группировке заказов.
Таблица 5
Анализ объемов заказа

Заказы
объемом
от до
(ДМ)
Заказы
Выручка от реализации

количество
%
нарастающим
итогом
%
тыс.
ДМ
%
нарастающим
итогом
%
ДО 50

51-100

101-300

301-500

501-1000

1001 и выше

Если более точно провести исследование в отделе сбыта, то
сразу сталкиваешься с проблемой мелких заказов. Посредством
анализа объема заказов можно получить убедительные данные,
которые нужно использовать для совершенствования управления
сбытом
Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов
заказов. Между размером предприятия и средним объемом
заказа должны соблюдаться здоровые пропорции Если это соотношение
не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта.

---

Рост размеров предприятия должен повлечь за собой увеличение
объемов заказов. Если количество мелких заказов на предприятии
возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то
производственный результат снижается относительно быстро. На
крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком
высокий уровень затрат Обычно малые предприятия могут значительно
эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные
предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. На крупных
предприятиях в связи с большими затратами на управление
и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано
с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят
от их объемов.
При проведении анализа затрат на оформление и обработку
заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего
затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и
материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные
проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты
на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти
постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и
для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и
оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие
заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.

Для сферы производства мелкие заказы также являются источником
значительной нагрузки. Производительность снижается
в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут
возникать сложности в оперативно-календарном планировании.
Прежде чем приступать к улучшению структуры объемов заказов,
требуется провести анализ заказов на предприятии. Заказы
необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов.
Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы
Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный
год Однако, если окажется, что структура объемов заказов
на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ
можно проводить только по данным одного месяца (табл. 6).
Анализ структуры объемов заказов на одном предприятии показал,
что средний объем заказов по продаже продукции составил
5366 ДМ. Заказы с объемами ниже 2500 ДМ составили
47,7% и обеспечили получение только 9,2% выручки.
Оставшиеся 90,8% выручки дают 52,3% заказов. Объемы 80%
заказов не достигают величины среднего объема, равного 5366
ДМ.
Зависимость количества заказов в процентах от их объемов в
стоимостном выражении можно представить в графическом виде.
На рис. 5 представлены данные по количеству заказов в
процентах и соответствующему им объему в ДМ.

---

Таблица 6
Рис. 5. Количество заказов, %
Анализ структуры объемов заказов

Заказы
объемом

Количество заказов
Выручка от
реализации

Средний
объем
заказа,
ДМ/заказ

Январь:
нарастающим итогом
Январь:
нарастающим итогом
ДМ
от до
количество

%
количество

%
ДМ
%
ДМ
%
количество
0- 1000
1 515
19 6
1 515
19.6
92 991

02

92 991
0.2
61 4
1001 - 2 500
2 169
28.1
3 684
47.7
3 739 848

92

3 832 839
9.2
1 724 2
2 501- 4000
1 340
17.3
5 024
65.0
4 281 735
10 3
8 114574
19.5
3 195.3
4 001- 7 000
1 281
16.6
6 305
81.6
6 763 602
16.3
14 878 176
35.8
5 279 9
7001- 10 000

546

7.1

6851

88.7
4 574 380
11.0
19452 556
46 8
8 378 0
10001- 15000

361

4 9
7 232
93 6
4 604 765
11 1
24 057 321
57 9
12986 0
15 001- 20 000

145

1.1
7 377
95.5

2513480

6,1
26 570 801
64.0
17 334 3
20001- 30 000

156

2.0
7 533
97.5
3 810 292
9.2
30 361 093
73 2
24 425.0
30 001 - 50 000

117

1.5
7 650
99.0
4 473 477
10.8
34 854 570
84.0
36 234 9
" - 50 000
во
1.0
7 730
100.0
6 625 931
16.0
41 480 501
100.0
82 824.1

7 730
100.0

41480501

100.0

5 366.1

В нашем примере 19,6% заказов дают только 0,2% выручки;
65,0% заказов, объединяющих заказы до 4000 ДМ,
обеспечивают 19,5% выручки. На этом предприятии мелкие
заказы являются большой проблемой ABC-анализ заказов, как
видно из рис. 6, показывает необходимость уменьшения
количества мелких заказов на предприятии
Кроме того, на рис. 6 видно, что на данном предприятии
50% заказов дают только 10% выручки; 85% заказов
обеспечивают 40% выручки Еще более очевидной становится
ситуация на этом предприятии, если мы подчеркнем, что только
для 15% заказов выручка составляет 60%.

Рис. 6. ABC-анализ объема заказов
Затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально
росту количества заказов. Совершенствование структуры объемов
заказов может сэкономить значительные затраты прежде всего в
сфере сбыта и производства. Если предприятие, например, откажется
от заказов с объемами менее 1000 ДМ, то это приведет к
потере только 0,2% выручки. Причем количество заказов уменьшится
на 19,6%.
Если руководители всех уровней будут более интенсивно заниматься
мелкими заказами, то уже через довольно короткое время
станут заметны успехи. Таким образом могут быть существенно
снижены затраты в сферах сбыта и производства.
На одном предприятии заказы с объемом менее 2000 ДМ
составляли в 1989 г. 80%. После проведения целевых
мероприятий

---

количество таких заказов сократилось в 1990 г. до 60%.
Соответственно возросло количество заказов с объемом более
2000 ДМ с 20% в 1989 г. до 40% в 1990 г., как это показано на
рис. 7 и 8.

Рис. 7. Количество заказов объемом менее 2000 ДМ

Рис. 8. Количество заказов объемом более 2000 ДМ
Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят
также к повышению величины среднего объема заказа. Если в
1989 г. средний объем заказа составлял 1800 ДМ, то в 1990 г
этот показатель возрос до 2300 ДМ. На рис. 9 показана
положительная тенденция в изменении величины среднего
объема заказа.

Рис. 9. Средний объем заказа
ВЫВОДЫ
Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом
предприятии Для многих работников предприятия
его результаты оказываются неожиданными Выясняется,
что мелкие заказы обеспечивают получение лишь
минимальной выручки Поскольку затраты на оформление
и обработку одного заказа примерно одинаковы,
необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные
сдвиги в структуре объемов заказов приводят
также к росту величины среднего объема заказа
Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в
производстве и сбыте
2.2. КАКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕНЫ
НА СНИЖЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА МЕЛКИХ
ЗАКАЗОВ?
За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может
уделить больше времени поиску новых выгодных заказов
Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень
затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы,
задачей отдела сбыта является получение возможно более крупных
заказов. После проведения анализа структуры объемов зака-

---

зов на предприятии должны быть разработаны и утверждены планы
мероприятий с целью совершенс...

Список сторінок

• #
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• ...
• 16
• 17
• 18

Поділитися у соцмережах