Жанр: Экономика
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА
...ть между суммой покрытия 1 и специальными
постоянными затратами
В региональных торговых представительствах действуют различные
формы оплаты труда, причем некоторые формы могут
комбинироваться.
1. Фиксированный оклад.
2. Комиссионные вознаграждения на базе оборота:
линейная зависимость;
прогрессивная зависимость;
дегрессивная зависимость;
сверхоборот.
3. Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе оборота.
4. Премиальные системы:
за одно изделие;
за выполнение плана.
5. Комиссионные вознаграждения на базе сумм покрытия:
индивидуальный процент;
дифференцированная шкала в зависимости от сумм покрытия;
участие в результате центра прибыли.
6. Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе сумм покрытия.
7. Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе оборота + комиссионные вознаграждения на базе сумм
покрытия.
Для отдельных торговых представителей расчет комиссионных
вознаграждений осуществляется в рамках некоторой области продажи,
которая управляется как центр прибыли. Предположим, что брутто-выручка
с оборота составляет 20 млн ДМ, а снижение выручки -2
млн ДМ. Чистая выручка в таком случае равна 18 млн ДМ. После
вычитания переменных затрат в размере 10,8 млн ДМ получаем сумму
покрытия 1, равную 7,2 млн ДМ. С учетом специальных постоянных
затрат по области продажи, равных 4,5 млн ДМ, величина суммы
покрытия 2 равна 2,7 млн ДМ. Подробности расчета видны в табл. 48.
(ДМ)
фиксированный оклад
+ комиссионные на базе оборота
3500х 12
= 42 000
= 20 000
= совокупный доход
= 62 000
Предположим, что при прежней системе оплаты труда работник
регионального торгового представительства получал фиксированный
оклад в размере 3500 ДМ в месяц. В год это составляло 42
000 ДМ. Кроме того, он получал еще комиссионные вознаграждения в
размере 20 000 ДМ в год. Таким образом, его годовой доход составлял
62 000 ДМ:
При новой системе оплаты труда фиксированный оклад сохраняется.
Переменная часть дохода в размере 20 000 ДМ соотносится
с величиной суммы покрытия 2 по своей области продажи
в размере 2,7 ДМ, что дает нам 0,74%. В будущем работник
станет получать 0,74% суммы покрытия 2 по своей области продажи:
(дм)
фиксированный оклад 3500x12 = 42 000
прежний совокупный доход = 62 000
переменная часть дохода = 20 000
Расчет процента участия в результате центра прибыли:
При переходе от комиссионных на базе оборота к комиссионным
на базе суммы покрытия мы исходим из того, что сотрудник
торгового представительства должен зарабатывать по крайней
мере не меньше, чем ранее. На практике обычно оказывается,
что при новой системе он начинает получать больше, поскольку
заинтересован форсировать продажу более доходных продуктов.
Таблица 48
Центр прибыли - область продажи А
Показатели
Млн ДМ
%
Брутто-выручка
20,0
111
- Факторы снижения выручки
2,0
= Чистая выручка
18,0
- Переменные затраты
10,8
= Сумма покрытия 1
7,2
- Специальные постоянные
затраты области сбыта
4,5
= Сумма покрытия 2
2,7
На многих предприятиях бывают довольно напряженные взаимоотношения
между внешней и внутренней службами сбыта. Изза
этого предприятие часто теряет значительные суммы выручки
с оборота. Для того чтобы устранить существующие конфликты,
необходимо изменить систему оплаты труда и во внутренних службах
сбыта.
Сотрудники внутренних служб сбыта должны получать комиссионные
вознаграждения на базе суммы покрытия, для того чтобы
в будущем взаимодействие внутренних и внешних служб протекало
без трений.
При расчете комиссионных на базе суммы покрытия для работника
внутренней службы сбыта мы поступаем следующим образом.
Предполагаем, что он курирует области продажи А, В и С
Расчет результата на краткосрочный период для этих областей
представлен в табл 49
Таблица 49
Центр прибыли - курируемые области продажи
Показатели
Млн ДМ
%
Брутто-выручка
Курируемые области продаж.
А - 20 000 000 ДМ
В - 5 000 000 ДМ
С - 10 000 000 ДМ
35,000
- Факторы снижения выручки
3,500
= Чистая выручка
31,500
- Переменные затраты
18,900
= Сумма покрытия 1
12,600
Специальные постоянные затраты
областей А, В, С
7,875
= Сумма покрытия 2
4,725
Прежний метод оплаты труда заключался в следующем:
(ДМ)
фиксированный оклад
3000 х12
= 36 000
комиссионные вознаграждения
на базе оборота
-
совокупный доход
= 36 000
В будущем сотрудник внутренней службы сбыта должен получать
фиксированный оклад в размере 80% прежнего.
Переменная часть дохода составит тогда 7200 ДМ. Он также
станет получать дополнительный доход в зависимости от
результатов работы
центра прибыли, образованного из трех областей продажи А, В и
С, что составит 0,15% суммы покрытия этого центра прибыли:
(ДМ)
фиксированный оклад 80% = 28 000
прежний совокупный доход = 36 000
переменная часть дохода = 7 200
Расчет процента участия в результате центра прибыли:
ВЫВОДЫ
Комиссионные вознаграждения оказывают тем более сильное
влияние на мотивацию и результаты работы сотрудников,
чем теснее они связаны с фактическим производственным
результатом предприятия Метод расчета сумм покрытия
позволяет лучше контролировать достижение результатов
на предприятии Предприниматели при таком подходе
уже не требуют больших оборотов, которые, возможно,
приносят даже убытки
Суммы покрытия 1 и/или 2 служат базой для расчета комиссионных
вознаграждений Таким образом, гарантируется
рост комиссионных для работников сбыта только при
условии возрастания выгоды и для предприятия На
многих предприятиях переход от комиссионных на базе
оборота к комиссионным на базе сумм покрытия дал положительные
результаты, поскольку управление работниками
региональных торговых представительств благодаря
такому переходу существенно улучшилось.
10.3. КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ВОЗНИКАЮТ ПРИ
ПЕРЕХОДЕ ОТ СТАРОЙ К НОВОЙ
СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА?
При переходе от комиссионных вознаграждений на базе оборота
к комиссионным на базе сумм покрытия у многих сотрудников
торговых представительств возникают проблемы, прежде всего
психологического характера Большинство из них опасается, что
они станут меньше зарабатывать. Кроме того, они обычно боятся,
что не смогут разобраться в новом методе расчета.
Такой переход может быть проведен различными способами.
Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени доверия
между руководством предприятия и работниками торговых
представительств. Назовем некоторые способы осуществления
перехода от старой системы к новой.
1. Переход к новой системе без параллельной работы старой
системы.
2. Переход к новой системе без параллельной работы старой
системы, но при снижении планки ограничения риска.
3. Переход к новой системе при параллельном существова
нии старой системы в течение года.
3.1. Доход выплачивается по старому методу; результат по
новому методу доводится до сведения.
3.2. Тому, кто дает согласие работать по новому методу, че
рез полгода после его параллельного ввода выплачивается до
полнительно заработанный доход.
3.3 Доход, рассчитанный по новому методу,
выплачивается с самого начала.
4. Переход к новой системе при параллельном существова
нии старой системы в течение нескольких лет.
5. Смешанные формы названных выше методов.
Когда предполагается введение на предприятии комиссионных
вознаграждений на базе сумм покрытия, работники торговых
представительств реагируют на это известие обычно одинаково,
выражая свое недоверие. Не вникая в детали, они предполагают
что их доходы уменьшатся. Поэтому руководство предприятия
должно тщательно подготовить переход на новую систему оплаты
труда. Необходимо заранее подробно и на конкретных примерах
показать работникам торговых представительств, как рассчитываются
комиссионные вознаграждения на базе суммы покрытия
и как новая система оплаты труда повлияет на их доходы.
Руководству предприятия следует подготовиться к вопросам,
возражениям и аргументам против системы оплаты труда на основе
сумм покрытия и иметь в запасе готовые ответы на них. Таким
образом, нецелесообразно представлять новую систему оплаты
труда в рамках совещания с региональными торговыми представительствами
в качестве второстепенного вопроса.
Вопросы, возражения и аргументы против комиссионных на
базе суммы покрытия, а также необходимые пояснения:
а) чаще всего можно услышать, что при переходе к комиссионным
на базе сумм покрытия предприятие хочет уменьшить доходы
работников торговых представительств, чтобы увеличить
свою прибыль;
б) необходимо разъяснить работникам, что в течение пере
ходного года сохраняется гарантия выплаты прежнего заработка.
Если работник за первый год заработает по методу сумм покры
тия меньше, чем по методу оборота, то разница будет компенси
рована в конце хозяйственного года;
в) некоторые работники возражают, поскольку лежащий в ос
нове новой системы оплаты труда экономический расчет для них
слишком сложен. Руководство предприятия должно устно на прос
тых примерах разъяснить основные расчеты, а по желанию ра
ботников представить эти расчеты и в письменной форме;
г) иногда работники торговых представительств задаются во
просом, какое влияние они могут оказать на переменные и специ
альные постоянные затраты. Переменные затраты нужны для
расчета суммы покрытия 1. На специальные постоянные
затраты
по маркетингу и сбыту работники могут оказывать прямое воздей
ствие. Они могут влиять также на материальные затраты и зара
ботную плату рабочих, если будут вносить предложения по сни
жению этих затрат;
д) некоторые работники считают, что общие постоянные за
траты предприятия постоянно растут и могут оказать негативное
воздействие на их доходы. Процентная ставка для расчета ко
миссионных определяется на основе суммы покрытия 2, на кото
рую общие постоянные затраты всего предприятия или их увели
чение не оказывают влияния;
е) может также получиться, что в следующем году обороты
возрастут, однако доходы работников торговых представительств
станут меньше. Обычно такое не случается. Причиной может быть
сильный рост затрат на материалы, который не отразится на цене
продажи. Возможно также, что в некоторой области продажи бу
дут реализованы продукты с невысокими суммами покрытия, что
повлечет за собой снижение рентабельности. Кроме того, могут
значительно возрасти специальные постоянные затраты. Руковод
ство предприятия должно постоянно информировать работников
торговых представительств о том, какие изменения произошли в
течение месяца в отдельных областях продажи. Работники име
ют право просмотреть и проверить расчеты комиссионных воз
награждений;
ж) некоторые работники хотели бы знать, продажу каких про
дуктов следует форсировать, а каких - скорее прекратить. Руко
водство предприятия должно постоянно информировать работ
ников о продуктах, имеющих высокие значения сумм покрытия 1
и 2, и о продуктах с низкой доходностью;
з) все еще встречаются работники сбыта, считающие, что они не
могут оказать влияние на принятие клиентом решения о покупке. Они
утверждают, что клиент покупает только то, что хочет купить. Такая
точка зрения не соответствует действительности. Хороший работник
постоянно старается представить в ходе переговоров о продаже
продукты с более высокими суммами покрытия 1 и 2. Поскольку
благодаря этому он получит и большие комиссионные, то
предпочтет форсировать реализацию более доходной продукции.
ВЫВОДЫ
Особое достоинство новой системы оплаты труда заключается
в том. что при продаже более доходных продуктов
больше зарабатывает и продавец, и предприятие Форсирование
продажи продуктов с большими суммами покрытия
1 и 2 обеспечивает интересы обеих сторон
10.4. КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВНЕСЕНЫ В
ТРУДОВОЙ ДОГОВОР?
При переходе от системы оплаты труда в форме комиссионных
на базе оборота к системе оплаты труда на базе сумм покрытия
требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками
торговых представительств. Это должно сделать руководство.
В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен
принимать участие юрист
Если работник торгового представительства получал до сих
пор фиксированный оклад плюс комиссионные на базе оборота,
то дополнения могут выглядеть следующим образом.
Параграф "Оплата труда".
а) X Майеру в конце каждого месяца выплачивается ежеме
сячный оклад в размере ... ДМ.
б) Кроме того, X. Майер получает комиссионные вознагражде
ния на базе суммы покрытия в размере ... % от достигнутой в его
области продажи суммы покрытия 2.
в) Расчет суммы покрытия 2 осуществляется в соответствии
с
приведенным в приложении примером, который подробно обсуж
дался с X. Майером.
г) X. Майер по желанию в любой момент может получить воз
можность ознакомиться с расчетами и материалами, лежащими в
основе этих расчетов.
д) Комиссионное вознаграждение выплачивается не
ежемесячно, а один раз в квартал. Ежемесячно X. Майер получает
аванс установленного размера.
е) Расчет достигнутых значений сумм покрытия 1 и 2 проводится
ежеквартально.
ВЫВОДЫ
Если осуществляется переход от системы оплаты труда в
форме комиссионных вознаграждений на базе оборота к
системе оплаты труда в форме комиссионных на базе сумм
покрытия, то необходимо внести соответствующие изменения
в трудовые договоры с работниками торговых представительств
В связи с этим требуется извещать персонал об
изменениях Юрист может без труда справиться с работой
по внесению изменений и дополнений в договоры
11. КРУЖКИ КАЧЕСТВА
11.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ
ПОД КРУЖКАМИ КАЧЕСТВА?
Кружками качества называют типичные для японских предприятий
рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских
предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после
рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения качества
продукции С течением времени кружки качества в Японии
отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничиваются
больше только проблемами улучшения качества, а разрабатывают
серьезные предложения по рационализации производства.
Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в
Европе. Учитывая успех японской модели оказания рабочими помощи
самим себе, внедренный на крупных немецких предприятиях,
мелким и средним предприятиям следовало бы также внедрять
эту модель дальневосточного менеджмента. Такая форма
взаимной мотивации дает предприятию большие преимущества
При помощи кружков качества на немецких предприятиях можно
добиться больших успехов. На некоторых предприятиях, правда,
существуют два препятствия для их внедрения. Руководство
предприятия и сотрудников часто разделяет высокая стена. Следствием
является то, что рабочий отождествляет себя скорее со
своим профсоюзом, чем со своим предприятием. Это происходит
еще и потому, что представители работающих по найму на некоторых
предприятиях бойкотируют введение кружков качества
В отдельных случаях сопротивляются руководители, так как благодаря
введению на предприятии кружков качества расширяется
пространство принятия решений и действий для работников нижнего
уровня, хотя введение кружков качества на предприятии дает
толчок обучающему процессу, который полезен и для руководства
предприятия, и для сотрудников.
Европейские предприятия должны учитывать японские достижения.
Более высокая продуктивность японских предприятий является
прежде всего результатом лучшей мотивации японских
рабочих к повышению производительности и качества. Некоторые
европейские предприниматели пытаются объяснить успешное
продвижение на мировой рынок конкурентов с Дальнего Востока
особыми условиями труда: удлиненный рабочий день, сокращенный
отпуск, более высокий уровень автоматизации и рвение людей
к работе. Внимательнее изучив ситуацию, мы должны будем
признать, что мотивация как ведущий принцип японского менеджмента
- ключ к успеху на рынке.
ВЫВОДЫ
Кружки качества, развитые в Японии, с успехом были введены
на крупных немецких предприятиях Мелкие и средние
предприятия также могут работать с кружками качества
Первоначально участники кружков качества ограничивались
вопросами улучшения качества Затем стали возникать
хорошие предложения по рационализации При помощи
кружков качества можно прежде всего существенно повысить
мотивацию работников предприятия
11.1.1. Определение
Кружок качества состоит из группы рабочих, которые добровольно,
примерно час в неделю или в месяц, обсуждают проблемы
качества на предприятии. Если найдены причины возникновения
проблем, то разрабатываются предложения по их решению.
Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий
и инновационный стиль мышления.
В кружках качества должны по возможности комплексно рассматриваться
и анализироваться проблемы и причины их возникновения.
Если этого не происходит, группа может сильно колебаться
при выборе подхода к решению. В таком случае часто возникают
совершенно бесполезные предложения.
Работа кружка качества не может ограничиваться только дискуссией
за круглым столом. Следует собирать информацию. Кроме
того, необходимо провести переговоры с заинтересованными
лицами на местах. Практические эксперименты или создание образцов,
а также серии тестовых проверок могут способствовать
лучшему пониманию сути возникающих проблем. Таким образом,
скорее будут найдены подходы к решению. Подобная деятельность
стимулирует сотрудников в группе.
Для каждого кружка качества должен быть определен ведущий,
который координирует работу. Ведущий может также распределять
задания внутри своей группы. Для решения особых
проблем формируется дополнительная рабочая группа.
11.1.2. Постановка целей
Цели кружков качества многообразны. Наряду с мотивацией
позитивными аспектами введения кружков качества являются
увеличение производительности и более высокие экономические
выгоды. Дополнительная цель -формирование ответственного
самостоятельного творческого мышления сотрудников
предприятия.
Таким образом, цели кружков качества заключаются в следующем:
1) улучшение мотивации;
2) улучшение качества посредством осознания его значения;
3) рост производительности труда;
4) увеличение экономической выгоды;
5) улучшение отношения сотрудников к работе;
6) ответственное коллективное мышление сотрудников;
7) стимулирование самостоятельного мышления при решении
проблем;
8) представление конструктивных предложений;
9) осознание сотрудниками категории стоимости;
10) повышение ответственности сотрудников;
11) повышение гибкости руководства предприятия;
12) улучшение отношения к начальству;
13) увеличение добровольной активности сотрудников;
14) усиление ориентации на клиентов;
15) снижение затрат за счет сокращения брака;
16) снижение затрат за счет уменьшения количества рекламаций;
17) уменьшение простоев за счет лучшего обучения персонала;
18) увеличение производительности за счет более быстрого
распознавания дефектов; *
19) устранение слабых мест за счет собственных предложе
ний по рационализации;
20) улучшение психологического климата на предприятии пос
редством интенсивной совместной работы.
Требования к осознанию категории качества, к гибкости сотрудников
и к поведению, ориентированному на результаты, должны
повышаться. Готовность к принятию на себя ответственности,
отношение сотрудников к предприятию и понимание категории
стоимости также могут быть улучшены.
На начальном этапе работы кружки качества занимаются улучшением
качества продукции и проблемами на рабочих местах.
Участники кружков качества вместе обсуждают производственные
проблемы и ищут возможности выполнять свою работу лучше и с
меньшими затратами Наряду с вопросами обеспечения качества
речь идет о его контроле. В дальнейшем ключевые вопросы переместятся
в область техники и организации.
В технической области речь идет прежде всего о новом оборудовании,
инструменте, способах и средствах производства. Кроме
того, кружки качества интенсивно занимаются вопросами образования
и повышения квалификации, обеспечением чистоты и
безопасности на предприятии, а также совершенствованием организационной
структуры и производственных процессов.
Таким образом, со временем сдвиг в работе по улучшению
качества идет в направлении от рабочих мест к более высокой
степени автоматизации и совершенства организации В возникновении
такой тенденции большую роль играет надежность рабочего
места.
Следующий ход мысли всегда прослеживается при обсуждении
вопросов в кружках качества:
Более высокая степень автоматизации
Лучшее качество продукта
Довольные клиенты
Сильные позиции на рынке
Надежное рабочее место
выводы
Введение кружков качества существенно улучшает мотивацию
сотрудников Среди причин этого явления на первом
месте стоит осознание категории качества сотрудниками
Если качество обеспечено и надежность сотрудников
повышается, то увеличивается производительность труда
на предприятии Атмосфера на предприятии может быть
улучшена и благодаря интенсивной совместной работе руководства
предприятия и других сотрудников
11.1.3. Этап введения
На некоторых предприятиях руководство сначала совсем не
было воодушевлено идеей создания кружков качества. Но после
того как появились успехи, большинство предпринимателей изменили
свое мнение. Причина перемен заключалась часто в быстром
снижении объема брака. Ранее на одном предприятии при
выходном контроле обнаруживалось свыше 10% брака. Сегодня
только 2% товаров - брак.
Конечно, успех не приходит сам по себе. Прежде сотрудников
следует ознакомить с новыми идеями. Ведущие кружков качества
должны быть подготовлены к решению своих новых задач. Без
интенсивного тренинга кружки качества далеко не продвинутся.
Как и все организационные нововведения, кружки качества
проходят несколько этапов развития. На многих предприятиях к
мероприятиям, проводимым кружками качества, теряется интерес
после начального воодушевления, если членов группы постоянно
не мотивируют и руководство предприятия не оказывает
им поддержки.
На этапе введения кружков качества дополнительная работа
приходится на менеджеров, так как группы запрашивают объемную
и точную информацию. То же самое относится и к мастерам,
поскольку они должны менять стиль руководства.
11.1.4. Формирование групп
При организации кружков качества необходима работа в группах.
Групповую работу тяжело воспринимают индивидуалисты.
При этой системе в отличие от обычной заводской системы подачи
рационализаторских предложений успех и неудачу разделяют
все сотрудники группы. Поэтому на этапе введения кружков качества
часто требуется тренинг групповой работы.
Почти на каждом предприятии есть всезнайки, которые отравляют
атмосферу в группе. Пессимисты также мешают совместной
работе своими замечаниями по поводу того, что предложения
не будут реализованы. Теоретики могут препятствовать практической
работе на предприятии. Некоторым же практикам заранее
известны готовые решения. Поэтому процесс формирования группы
непрост. Только со временем удается подобрать удовлетворительный
состав группы из разных отделов. Незаметная работа
может быть трудоемкой. Процесс обучения часто длителен.
Группа должна стать единым целым и самостоятельно решать
свои задачи. Кружки качества создаются на длительное время,
что приводит к более высоким требованиям членов группы. Они
часто требуют для своей деятельности в этих кружках качества и
работы на предприятии лучшего образования и повышения квалификации.
ВЫВОДЫ
Важный результат групповой работы - лучшая
мотивация сотрудников на рабочих местах Рабочие
начинают интересоваться проблемами управления
предприятием Благодаря этому они все больше
отождествляют себя с предприятием
11.1.5. Выбор темы
Вначале особенно трудно объяснить участникам, какие темы
(проблемы) подходят для обсуждения в кружках качества. Мы
рекомендуем различать следующие проблемы:
1) проблемы, которые рабочий кружок может самостоятельно
обнаружить и решить;
2) проблемы, при решении которых кружки качества нуждают
ся в помощи других рабочих групп;
ф 3) проблемы, на устранение которых рабочий кружок не оказывает
влияния.
Первые две группы проблем годятся для обсуждения в кружках
качества. Заинтересованность участников зависит прежде всего
от того, насколько быстро реализуются отдельные предложения
в повседневной работе.
11.1.6. Ведущий
Ведущий определяет ход событий в группе. На многих предприятиях
роль ведущего берет на себя старший мастер. Ведущим
может быть работник того же уровня, что и члены кружка качества
На некоторых предприятиях считают такое решение наилучшим
Выбор ведущих кружков качества не должен предоставляться
исключительно группе, так как самые способные будут выбраны не
во всех случаях. Качества, которыми наделен хороший ведущий
группы, не всегда присущи тому сотруднику, которого ценят все.
11.1.7. Тренинг для ведущих
Ведущий занимает важную позицию внутри группы. Он устанавливает
ход мероприятий в группе и от него во многом зависит
успех или неудача работы кружка качества. Стремление сохранить
позицию ведущего может помешать поискам новых идей.
Если авторитет ведущего в группе не признают остальные члены
группы, то это может негативно отразиться на результате.
В первую очередь ведущие кружков качества должны научиться
при помощи видеотехники организовывать дискуссии и обобщать
их результаты в коротких отчетах.
На некоторых предприятиях для ведущих устраивают двухдневный
тренинг. На других предприятиях ведущие групп регулярно
повышают свою квалификацию. При этом ведущие осваивают
различные методы групповой работы: ABC-анализ, развитие
техники творчества и мозговой штурм.
Руководителям групп, разъясняют, например, что всего несколько
причин вызывает множество проблем. Поэтому ведущие
должны учиться выявлять факторы, действие которых имеет серьезные
последствия. Речь идет
...Поділитися у соцмережах
