Жанр: Экономика
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА
...цессы
производства и сбыта товаров на предприятиях
Резервы дальнейшей рационализации производства в значительной
мере уже исчерпаны. Поставщики, особенно крупных предприятий,
должны интенсивнее осваивать концепцию поставок "точно
вовремя" Все более ценными становятся логистические ноухау,
поскольку рынки будут меняться все быстрее. Наряду с крупными
предприятиями средние и малые предприятия, а также предприятия
торговли и сферы услуг должны соответствовать этим
требованиям.
ВЫВОДЫ
Предприниматели должны использовать логистику в качестве
мощного стратегического инструмента, чтобы иметь
возможность быстро реагировать на изменившиеся требования
рынков Если некоторые предприниматели не осознают
значение логистики, то им грозит опасность проигрыша
в конкурентной борьбе
19.2. НАСКОЛЬКО ВЕЛИКИ ЗАТРАТЫ
НА ЛОГИСТИКУ?
Затраты на логистику намного больше, чем думают некоторые
менеджеры. Доля логистических издержек в обороте составляет
в среднем около 20-30%.
Только немногие предприниматели делают расчеты затрат на
логистику. Многие планируют вести точный учет таких затрат в
будущем, поскольку они думают, что успех предприятия со временем
будет во многом определяться логистикой.
Путем производства и поставок "точно вовремя" можно сократить
материальные запасы почти на 80%, уменьшить складские
площади почти на 60% и снизить затраты на оборудование (приспособления)
почти на 50%. С ростом производительности
логистических систем можно, таким образом, существенно
повысить прибыльность предприятия.
Затраты на логистику необходимо систематически учитывать
и оценивать. Речь идет о затратах, связанных с процессами закупки,
размещения, складирования, транспортировки и распределения.
Количество логистических операций также должно планироваться
и контролироваться.
В учете затрат и результатов руководство предприятия может
использовать показатели, ориентированные на логистику.
1. Снабжение.
1.1. Число заказов поставщикам.
1.2. Снабженческие затраты по заказам.
1.3. Численность поставщиков.
2. Размещение заказов.
2.1. Число договоров с клиентами.
2.2. Затраты на одно размещение.
2.3. Операции по размещению на одного уполномоченного.
3. Складирование.
3.1. Число складских перемещений.
3.2. Затраты на каждое складское перемещение.
3.3. Число складских перемещений на одного сотрудника.
4. Транспортировка.
4.1. Число транспортных средств.
4.2. Затраты на одну транспортную операцию.
4.3. Затраты на километр перевозки.
5. Распределение.
5.1. Число договоров.
5.2. Затраты на одну договорную позицию.
5.3. Затраты на одного сотрудника.
Путем реорганизации производственных площадей можно сократить
затраты на внутризаводские материальные потоки. Оптимизация
складского хозяйства также позволяет снизить затраты.
Занимающее мало места складское оборудование может повысить
производительность складских работ. Создание центральных
складов ведет к дальнейшей экономии затрат. Автоматизированное
складское оборудование существенно сокращает время
доступа к производственным материалам. Поскольку необходимость
в промежуточном буфере при складировании в будущем
отпадет, станет возможным сократить время от поставки
деталей до отпуска готовой продукции на срок до 10 дней. Это, в
свою очередь, позволит снизить затраты на складское хранение
на 20%. Предприятия смогут более гибко реагировать на рыночные
изменения и быстрее выполнять специфические пожелания
покупателей.
Такая точка зрения находит все большее распространение во
многих отраслях. Предприятия, действующие на узких сегментах
рынков против большого числа конкурентов, вынуждены постоянно
использовать потенциал логистики, что дает им конкурентные
преимущества.
С точки зрения расчета затрат и результатов необходимо также
внимательно отнестись к решению проблемы собственного
производства или поставок со стороны. Руководству предприятия
следует решить, должно ли предприятие самостоятельно проводить
все работы в области логистики или их выполнение поручить
сторонней фирме.
Услуги в области, где предприятие взаимодействует с рынком,
можно частично или полностью приобретать на стороне. Специализированные
фирмы, оказывающие логистические услуги,
берут на себя, например, работы по складированию, транспортировке
и сбыту продукции. Руководство предприятия должно предварительно
проверить, не выгоднее ли для предприятия самостоятельно
выполнять работы по логистике или приобрести для этого
логистические ноу-хау. Каждое решение "делать самому или
купить на стороне" дает возможность в существенной мере сократить
постоянные затраты.
Логистика предназначена не только для крупных предприятий.
Средние предприятия благодаря своей гибкости также могут, последовательно
используя структуры логистики, вскрыть значительные
резервы рационализации.
ВЫВОДЫ
Предприятия должны вести систематический учет и текущий
контроль затрат, связанных с логистикой Там, где
возникают подобные затраты, нужно образовывать места
возникновения затрат, что позволит вести учет в соответствии
с принципом причинности Затраты на логистику следует
распределять по тем местам возникновения затрат
или продуктовым группам, которым были оказаны логистические
услуги
19.3. КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ
ОБРАЗОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ЕС?
Создание в 1993 г. внутреннего рынка ЕС подтверждает, что
предприятия должны более интенсивно заниматься логистикой.
Огромный европейский рынок окажет влияние прежде всего на
логистику закупок и сбыта. Многочисленные требования внутреннего
рынка ЕС заставляют предприятия лучше планировать, точнее
контролировать и оперативнее регулировать свою логистику.
Внутренний рынок ЕС создал новый регион без внутренних границ,
в котором без ограничений могут обмениваться продукты, услуги,
капитал и трудовые ресурсы. Новое образование, однако, не ведет к
однородности рынков и покупателей. Многообразие потребностей увеличивается.
То же самое относится и к конкуренции, которая становится
еще более агрессивной и будет проникать в другие области.
Логистика приобретет в будущем еще большее значение, поскольку
изменятся и структуры, обеспечивающие распределение
товаров. Таким образом, внутренний рынок ЕС ставит перед логистикой
новые требования.
Причинами этого являются:
а) гармонизация норм и стандартов, которая способствует
концентрации производства, а возникающий при этом синергический
эффект делает возможным снижение затрат на производство
продукции и оказание услуг;
б) либерализация условий перемещения услуг и капита
ла, обусловливающая усиление конкуренции на рынке транспортно-экспедиторских
услуг, что ведет к снижению затрат на тран
спортировку товаров и расширению спектра услуг, предоставляе
мых транспортно-экспедиторскими фирмами;
в) прекращение пограничного контроля, которое ведет к эко
номии времени на выполнение таможенных формальностей, что
существенно ускоряет перемещение товаров и сокращает время
ожидания.
Создание внутреннего рынка ЕС ускорит развитие логистики и
приведет к более быстрому осуществлению запланированных
логистических мероприятий.
ВЫВОДЫ
Логистика является стратегическим инструментом поддержания
конкурентоспособности предприятия на рынках с
сильной конкуренцией Логистика прежде всего важна для
операций на внутреннем рынке ЕС При помощи логистики
предприятия получают возможность снизить затраты, улучшить
сервис при поставках и организовать производство
на принципах "точно вовремя"
19.4. ЧТО ОЗНАЧАЕТ
КОМПЛЕКСНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ
НА ЛОГИСТИКУ?
Предприятия должны убедиться, что им необходима комплексная
ориентация на логистику, которая поможет вскрыть существенные
резервы снижения затрат и приобрести долговременные конкурентные
преимущества.
Логистическая цепочка простирается от поставщиков до конечных
покупателей. Звеном между производителем и потребителем
могут быть еще торговля и фирмы, предоставляющие логистические
услуги. Комплексное логистическое мышление охватывает,
таким образом, горизонтальную интеграцию логистической
цепочки. Комплексная организация логистики требует включения
в эту систему таких функциональных сфер деятельности,
как закупки, размещение, складирование, планирование и регулирование
производства и сбыт.
Большая часть предприятий жестко разграничивает отдельные
сферы по вертикали. Каждое функциональное подразделение
ставит цель оптимизировать загрузку собственных мощностей.
В такой концепции, однако, не учитываются требования рынка
как важнейшего фактора успеха.
Комплексное мышление, напротив, увязывает отдельные организационные
единицы по горизонтали с целью быстрого реагирования
на изменяющиеся требования рынка. Мышление, ориентированное
на комплексные процессы, требует выйти за рамки
отдельного предприятия и включить в горизонтальные связи поставщиков.
Тесная кооперация вместо конфронтации между поставщиками
и предприятием позволит в долгосрочном плане усилить
конкурентоспособность последнего.
Многие предприниматели уже знают о достоинствах логистики,
но несмотря на это пренебрегают логистикой при разработке
своих стратегических планов, что может создать проблемы с будущей
конкурентоспособностью.
В связи с усилением международной конкуренции необходимо
обращать особое внимание на логистику. Предприниматели
должны спросить себя, насколько они оснащены для будущего.
Только в этом случае они способны гибко и быстро реагировать
на рыночные изменения. Чем быстрее предприниматель реализует
принципы логистики на собственном предприятии, тем лучше
он сможет выстоять в будущей конкурентной борьбе. Предприниматель
нуждается в комплексной концепции, а не в изолированных
логистических решениях. Концепция должна охваты-
вать весь спектр решений - от транспортировки, складирования,
организации материальных потоков до оказания сервисных услуг
покупателям.
Логистика вследствие глобализации рынков и сокращения
жизненного цикла изделий становится стратегическим фактором
успеха в конкурентной борьбе. Руководство и менеджеры предприятий
должны понять, что комплексные проблемы логистики,
касающиеся всего предприятия, следует решать как можно раньше.
Однако многие предприниматели еще не осознали значение
логистики как фактора снижения затрат и повышения конкурентоспособности.
Логистика в будущем станет ключом к успеху Предприятия,
пренебрегающие логистикой, столкнутся на рынках с большими
трудностями. Лучшая система логистики станет в будущем лучшим
оружием в конкуренции, в борьбе за рыночные доли. Без логистики
ни одно предприятие не сможет добиться успеха в долгосрочной
перспективе. Предпринимателей, не осознавших этого
факта, быстро вытеснят с рынка.
После анализа таких сфер ответственности, как закупки, производство,
распределение и утилизация, можно установить возрастающее
влияние логистики на конкурентоспособность предприятия
в будущем. Стратегическое значение логистики просматривается
на примере следующих перспектив:
1) логистика со временем займет центральное место в пред
принимательском мышлении;
2) в логистику должны прийти кадры более высокой квалифи
кации;
3) в организационной структуре логистика также займет место
на верхнем уровне иерархии;
4) логистика позволит снизить товарные запасы и сократить
сроки поставок;
5) благодаря использованию прогрессивных информационных
и коммуникационных технологий возрастет вновь созданная стои
мость;
6) комплексная логистика потребует большей глубины коопе
рации;
7) затраты на логистику на предприятиях снизятся;
8) прибыль предприятий благодаря последовательному ис
пользованию логистики возрастет.
ВЫВОДЫ
Только относительно небольшое число предприятий осознало
логистику как часть комплексной стратегии предприятия
Опросы свидетельствуют о том, что растет интерес
к концепциям логистики, позволяющим лучше освоить
рынки закупок и сбыта
10. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
10.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ
ПОД ПОРТФЕЛЬНЫМ АНАЛИЗОМ?
Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить
тратегическое планирование на предприятии. Этот метод предолагает
анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане.
\а базе результатов портфельного анализа руководство предприггия
может принимать более взвешенные решения о направле!иях
деятельности предприятия в будущем.
Вследствие непрерывного роста и относительно высокой ренабельности
бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии
ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однао
в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся
онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности
многие предприятия были вынуждены консолидировать
вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе,
|редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.
Руководство предприятия должно ответить на следующие во|росы:
1) какова ситуация с конкуренцией?
2) сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый
лике) на имеющихся рынках?
3) предлагаются ли собственные продукты на привлекатель|ых
рынках?
4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе
шкальных рынков?
5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные
|родуктовые группы?
6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?
7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать?
8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из
1ссортиментной программы, когда они станут убыточными?
9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?
10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от
сдельных продуктовых групп?
11) какие инвестиции необходимо произвести в будущем для
сдельных продуктовых групп?
12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения
юложения предприятия в будущем?
Портфельный анализ является подходящим методом для отюта
на поставленные вопросы.
При помощи портфельного анализа предприятие разделяют
на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности.
В качестве стратегических бизнес-единиц, которые
можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно
подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп
в дальнейшем можно разработать различные стратегии.
Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально
использовалось для анализа финансовых вложений в ценные
бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа
и планирования распространилась и на продуктовую программу
предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.
Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются)
в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие
состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса,
которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический
сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную
комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную
стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента
бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы
продуктов и услуг для одного специфического рынка с
единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических
бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы
или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнесединиц
должны создаваться транспарентные и независимо планируемые
продуктовые группы, представляющие собой потенциал
успеха предприятия.
При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия
появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:
1) разгружаются руководители предприятия;
2) делегируются специальным менеджерам ответственность и
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;
3) развивается сотрудничество функциональных служб пред
приятия при принятии рыночных решений;
4) повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных
решений;
5) усиливается мотивация менеджеров посредством их при
влечения к разработке стратегий;
6) усиливается идентификация с целями предприятия у ме
неджеров;
7) повышается ответственность менеджеров за достижение
запланированных результатов;
8) сохраняются функциональные организационные формы;
9) улучшаются планирование, контроль и регулирование на
предприятии.
выводы
Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые
группы, пригодные для управления и в краткосрочном
периоде В основе портфельного анализа лежит
образование стратегических бизнес-единиц, действующих
в стратегических сегментах бизнеса Для стратегических
бизнес-единиц можно разработать самостоятельные
стратегии Образование стратегических бизнес-единиц
создает ряд преимуществ для предприятия и его
менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный
анализ облегчает стратегическое планирование
20.2. ПОЧЕМУ ИСПОЛЬЗУЮТ ПОРТФЕЛЬ
"РОСТ РЫНКА - ДОЛЯ РЫНКА"?
Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят
в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых
групп предприятия. Портфель "рост рынка -доля рынка" позволяет
проводить простой анализ продуктов предприятия с целью разработки
в последующем специфических стратегий. Портфельное
отображение базируется на стратегических факторах успеха:
1) относительной рыночной доле;
2) будущем росте рынка.
Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой
группой наглядная портфельная матрица "доля рынка
- рост рынка" (рис. 40). В ее основе лежат концепции кривой
опыта и жизненного цикла продукта.
Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются
в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия.
Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим
для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть
позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти
сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах
успеха.
Особое достоинство матричного представления как стратегического
инструмента состоит в том, что сложный предмет можно
описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство
предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое
и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.
Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах
матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка
(ось X) и роста рынка (ось Y).
Для отдельных сегментов можно разработать специальные
стратегии.
Относительная доля рынка
Как показывает кривая опыта, относительная доля рынка имеет
особое значение. С ростом рыночной доли снижаются потенциальные
затраты на единицу продукции и, значит, растет потенциальная
доля прибыли.
Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыночную
долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить доходность
бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с
меньшими затратами предприятие будет производить продукцию.
Высокая относительная доля рынка - признак силы
предприятия.
Относительная доля рынка определяется по формуле
Относительная доля рынка является, таким образом, рыночной
долей предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке
Существует прямая связь между доходностью и рыночной
долей. Использование кривой опыта свидетельствует о том, что
при каждом удвоении накопленного выпуска затраты на единицу
продукции, связанные со вновь созданной стоимостью и очищенные
от ценового влияния, снижаются потенциально на 20-30%.
Таким образом, доходность продукта зависит от величины его
рыноЧНОЙ ДОЛИ.
Инвестиции в расширение рыночной доли особенно
рентабельны на быстрорастущих рынках. Высокий рыночный
рост облегчает достижение более высокой рыночной доли,
поскольку конкуренты несмотря на относительные потери
своих рыночных долей могут также увеличить обороты. Поэтому
сопротивление конкурентов сличению предприятием своей
рыночной доли не такое сильное, как при вытесняющей
конкуренции на стажирующих рынках.
Рост рынка
Рост рынка может определяться относительно среднего роста
валового социального продукта или даже устанавливаться из
более прагматических соображений. Речь не идет о точном
определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых
тенденциях.
Для определения рыночного роста можно использовать формулу:
Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и
ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции.
Предприятие, которое через увеличение рыночной доли захватит
лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты
и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю
прибыли.
Выводы
Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка"
позволяет легко провести анализ стратегических позиций
продуктовых групп предприятия и разработать для них
специфические стратегии В основе портфельного анализа
лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного
цикла продукта В качестве стратегических факторов успеха
используются показатели относительной доли рынка и
будущего рыночного роста При помощи этих показателей
строят матрицу с четырьмя стратегическими сегментами
бизнеса, в которой затем позиционируются стратегические
бизнес-единицы предприятия и анализируется их
потенциал успеха Особое достоинство портфельного
анализа состоит в том, что он позволяет сократить число
анализируемых параметров до двух: относительная доля
рынка и будущий рост рынка Это дает возможность
руководству предприятия и менеджерам получить простое
и наглядное представление о сложных взаимосвязях
20.3. КАК ПРОВОДИТСЯ
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?
Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо позиционировать
в отдельных стратегических сегментах портфельной
матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифирменных
семинаров менеджеров.
После краткого введения менеджеров, объединенных в несколько
групп, в проблему портфельного анализа целесообразно
отобрать от 4 до 6 продуктов, как уже имеющих успех на рынке,
так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных
стратегических сегментах матрицы. По результатам работы отдельных
групп организуются дискуссии. В заключение семинара
менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к
анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп.
В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного
цикла и рыночным положением продуктовые группы разделяют
на определенные портфельные категории, рассматриваемые
ниже.
а) Подростки.
В эту категорию входят продуктовые группы с относительно
низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного
роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать
в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены
на рынок, так и отторгнуты рынком.
б) Звезды.
Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную
долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают
потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.
Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают
его будущее.
в) Денежные коровы.
Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной
долей, однако незначительными шансами на рост рынка.
Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих
либо даже свертывающихся рынках.
г) Бедные собаки.
Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями
и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие
продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не
обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых
конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают
позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков
Руководство предприятия должно помнить о том, что после
внедрения нового продукта он проходит последовательно через
все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться
в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец,
бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).
Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта
Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение
отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозначить
позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это
можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой
продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфельного
анализа может выглядеть, как на рис. 42.
Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемещаются
в зону бедных собак, тем больше опасность для предприятия
быть вытесненным с рынка. После проведения портфельного
анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколько
велика угроза для существования предприятия.
Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован,
необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса между
отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно разработать
и реализовать новые стратегии
Поскольку графические изображения лучше воспринимаются
персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими
позициями стратегических бизнес-единиц представить в портфельной
матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и
то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из
портфеля и какие стратегические направления развития наметить
для остальных продуктовых групп (рис. 43).
Рост
рынка
Рис. 42. Портфельный анализ с
выделением величины оборота продуктовых групп
ВЫВОДЫ
Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим
сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансированы
производственная и сбытовая программы предприятия
Графическое представление в случае регулярного проведения
портфельного анализа показывает, произошли ли в
отдельных стратегических сегментах негативные или позитивные
для предприятия изменения.
Рис. 43. Фактический и целевой портфель и стратегические
направления развития
20.4.
КАКИ
Е
ДЕНЕ
ЖНЫ
Е
ПОТО
КИ
МОЖ
НО
ОЖИ
ДАТЬ
?
Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие
денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных
продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре
портфельные категории следует проанализировать с точки
зрения их доходности.
а) Подростки.
Для того чтобы обеспечить относительно высокую рыночную
долю продуктовой группе, находящейся на первой стадии
жизненного
цикла
...Поділитися у соцмережах
