Жанр: Экономика
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА
...ли незначительны, денежный
поток на стадии зрелости достаточно велик. Полученные
средства следует направлять на финансирование разработок
новых продуктов.
Как быстро устаревшие продукты должны выводиться с рынка,
часто зависит от того, имеются ли у предприятия новые продукты,
чтобы удержать завоеванные рыночные доли.
Стадия спада показывает, что выручка с оборота продолжает
уменьшаться. Спрос падает, поскольку старые продукты замещаются
новыми, которые позволяют лучше или с меньшими затратами
решить проблемы покупателей.
ВЫВОДЫ
Как только руководство и менеджеры предприятия установят,
что падение выручки с оборота нельзя больше сдержать,
необходимо энергично браться за разработку новых
или альтернативных продуктов Бессмысленно делать дополнительные
инвестиции в устаревшие продукты, это приведет
лишь к неэффективным расходам
Наряду с показателями выручки с оборота необходимо отслеживать
денежный поток (рис. 45). Анализируя денежный поток,
мы видим, что его кривая отличается от кривой выручки с
оборота. Обе кривые развиваются непараллельно.
На стадии внедрения денежный поток чаще всего отрицателен,
поскольку расходы превышают денежные поступления от
продажи продукта. Внедрение продукта на рынок требует, например,
интенсивной рекламы.
Денежный поток сильно увеличивается на стадии роста. Поступления
растут гораздо сильнее, чем расходы.
На стадии зрелости денежный поток уменьшается, как правило,
быстрее, чем выручка с оборота. Новые конкуренты, выходя
на рынок, могут захватить рыночную долю лишь путем предложения
более низких цен. Из-за вытесняющей конкуренции ваше предприятие
будет также вынуждено снижать цены.
Денежный поток продолжает снижаться на стадии спада. Привлекательность
продукта постоянно уменьшается. С падением
выручки с оборота снижается, разумеется, и денежный поток.
ВЫВОДЫ
Выручка с оборота и денежный поток меняются по стадиям
жизненного цикла продукта Изменение требований покупателей
обусловливает и изменение стратегии маркетинга
Интенсивность конкуренции меняется также по отдельным
стадиям жизненного цикла Важнейшие изменения и
большая динамика присущи стадии роста Как только конкуренты
узнают о том, что на рынке появился успешно продвигающийся
продукт, приносящий большой денежный поток,
они тоже попытаются выйти на этот рынок Конкуренты
разрабатывают такие же или похожие продукты, чтобы
удовлетворить часть спроса
Полученный денежный поток имеет большое значение как возможный
источник самофинансирования. Чтобы оставаться конкурентоспособным,
предприятие должно постоянно реинвестировать
полученный денежный поток, финансируя модернизацию имеющихся
или разработку совсем новых продуктов. Предприятие должно
стараться своевременно внедрять новые продукты на растущие
рынки, чтобы добиться относительных конкурентных преимуществ.
Поэтому руководству и менеджерам так важно знать, на какой стадии
жизненного цикла находятся отдельные продукты предприятия.
Позиционирование отдельных продуктов на кривой жизненного
цикла можно проводить на внутрифирменных семинарах менеджеров.
В ходе групповой работы предварительно совместно отобранные
продукты распределяются по стадиям жизненного цикла. Каждая
группа должна предложить и обосновать свои решения.
Поскольку длительность жизни продуктов становится все меньше,
во время семинара можно показать, какое значение имеет
разработка новых продуктов для долговременного существования
предприятия.
ВЫВОДЫ
Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые
должны обеспечить ему денежный поток на будущее Концепция
жизненного цикла дает информацию о сбалансированности
программы производства и продаж предприятия
При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто
скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро
показаны руководству и менеджерам предприятия
22.4. ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМО ПОВЫШАТЬ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИНИМАЕМЫХ
МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ?
Кривая жизненного цикла является инструментом решения
проблем сбыта. Результаты анализа жизненного цикла дают возможность
улучшить принимаемые маркетинговые решения
Мы можем также проанализировать поведение цен и затрат
по стадиям жизненного цикла. Из рис. 46 видно, на какой стадии
жизненного цикла предприятия достигается максимум прибыли.
На стадии внедрения затраты на единицу продукции выше, чем
устанавливаемая цена продажи. Только с ростом объемов производства
и продаж затраты на единицу продукции в соответствии с
эффектом кривой опыта снизятся, и предприятие получит прибыль.
Наибольшая прибыль бывает, как правило, в конце стадии роста.
Как только станет известно, что новый продукт приносит большую
прибыль, появятся конкуренты, производящие такой же продукт.
Потребуется некоторое время, прежде чем конкуренты будут
в состоянии организовать его производство Затем, чтобы завоевать
себе долю рынка, конкурент должен предложить этот продукт
на рынке несколько дешевле
Поскольку продукт между тем уже перешел из стадии роста в
стадию насыщения, спрос медленно снижается Возникает вытесняющая
конкуренция, которая приводит к тому, что ваше предприятие
также должно снизить цену.
В - стадия внедрения; Р - стадия роста,
3 - стадия зрелости;
С - стадия спада
Рис. 46. Изменение цены продажи и затрат на единицу
продукции при накоплении объема выпуска
Таким образом, усиление конкуренции ведет к тому, что цена
продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции.
Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на
существенно более низком уровне.
Если предприниматель отслеживает кривую жизненного цикла,
то он своевременно получит эту информацию. Он уже длительное
время занимается разработкой нового продукта, поскольку
старый продукт достиг конца стадии роста. С новым продуктом он
опять заработает больше, чем конкурент, который не только не
занимался исследованиями и разработками, но и позже выйдет
на рынок.
Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют
поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить,
согласуются ли между собой стадии жизненного цикла
отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта
предприятия. Каждое предприятие нуждается в достаточном числе
продуктов, для которых закончился дорогостоящий процесс
роста и которые дают соответствующий высокий денежный поток,
позволяющий финансировать новые продукты. Одновременно
необходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступающих
в стадию роста, чтобы позднее они стали источником денежного
потока. Анализ, кроме того, показывает, что нужно своевременно
разрабатывать новые продукты, способные заменить
уходящие с рынка изделия.
ВЫВОДЫ
При помощи кривой жизненного цикла можно достаточно
просто анализировать программу производства и сбыта
Улучшение структуры сбытовой и производственной программ
позволит обеспечить долгосрочное существование
предприятия
23. АНАЛИЗ
СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
ПРЕДПРИЯТИЯ
23.1. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
ПРЕДПРИЯТИЯ?
Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является
важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством
него можно быстро и просто определить мнение менеджеров
о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС
усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники
обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных
сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны
для разработки предложений по проблемам, которые должны быть
разрешены в будущем.
Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии
по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После
этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно
устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.
Предложения руководителей и менеджеров предприятия по
критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие
позиции:
1) цены;
2) дизайн продуктов;
3) ремонтопригодность изделий;
4) простота эксплуатации изделий;
5) программа дополнительных услуг;
6) качество продукции;
7) соотношение цены и качества;
8) упаковка;
9) срок жизни продуктов;
10)удобство в пользовании;
11) возможности применения;
12) нормы безопасности;
13) качество сырья;
14) цены на сырье и материалы;
15) производственные затраты;
16)сервис;
17)технический уровень;
18) ноу-хау;
19) маркетинг;
20) рыночная доля;
21) имидж;
22) сроки поставки;
23) система распределения;
24) условия оплаты продукции;
25) дебиторская задолженность;
26)хозяйственные связи;
27)производительность;
28)творчество;
29) НИОКР.
Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по
областям ответственности (табл. 75) и оцениваться по различным
шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем
случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначительное,
2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию.
Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл -
"очень хорошо", 5 - "средне", 9 - "очень плохо". (Оценка может
проводиться также только по трем категориям: "сильно", "средне"
и "слабо".)
Рис. 47. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Менеджерам следует предложить в течение 5-10 минут
спонтанно высказать свое мнение об отдельных критериях. Чтобы
каждый участник дискуссии мог объективно дать свою оценку
состоянию собственного предприятия, анкеты должны быть
анонимны.
В некоторых случаях можно попросить заполнить анкеты
10-20 важнейших покупателей. Это позволит руководству предприятия
получить мнение главных клиентов о предприятии. Таким
же образом от важнейших клиентов получают дополнительную
информацию о конкурентах.
Отмеченные крестиком оценки по каждому критерию суммируются
и делятся на число участников. Получаются обладающие
информационной ценностью средние оценки, которые вносятся
в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную
линию, представляющую собой профиль сильных и слабых сторон
предприятия.
Обобщение итогов анализа предполагает обсуждение позитивных
и негативных оценок предприятия. Участники внутрифирменного
семинара должны иметь возможность для открытой
критики.
После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь слабых
сторон предприятия, целесообразно установить новые цели
и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее устранить
слабые стороны
Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить
стратегическое планирование. Сильные стороны предприятия
можно еще усилить. При помощи целенаправленных мероприятий
руководство и менеджеры предприятия могут превратить
слабые стороны в сильные. При этом необходимо помнить, что
для реализации мероприятий руководство должно предоставить
соответствующие средства, позволяющие обеспечить непрерывность
процесса.
Таблица 75
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Критерии
Оценка
"Сильно"
"Средне"
"Слабо"
а) Менеджмент
Стиль управления
Постановка целей
Процесс принятия решений
Социальные установки
Воля к успеху
Динамичность
Ориентация на рынок
Производственный климат
Сотрудничество
Делегирование полномочий
Мотивация персонала
Планирование
Контроль затрат
Регулирование
б) Финансы
Финансовый потенциал
Контроль ликвидности
Динамика прибыли
Инвестиционные расчеты
Планирование инвестиций
Финансовое планирование
в) Маркетинг и сбыт
Динамика оборота
Структура ассортимента
Имидж
Распределение продукции
Рост рынка
Доля рынка
Структура покупателей
Продолжение
Критерии
Оценка
"Сильно"
"Средне"
"Слабо"
Сервисное обслуживание
покупателей
Маркетинговая концепция
Реклама
Стимулирование продаж
Планирование командировок
Система стимулирования
Маркетинг-микс
Отпускные цены
Организация сбыта
Обработка заказов
Конкуренция
Портфель заказов
Рекламации
Сопровождение предложений
Региональные службы сбыта
Чувствительность
к колебаниям конъюнктуры
Опасность замещения
Влияние внешней среды
Зависимость от крупных клиентов
Условия продажи
Каналы сбыта
Планирование сбыта
Рыночные позиции
Маркетинговая стратегия
Соблюдение сроков поставок
г) Производство
Производственное оборудование
Методы
Технологии
Качество
Гибкость
Производительность
Продолжение
Оценка
Критерии
"Сильно"
"Средне"
"Слабо"
Использование мощностей
Организация
производственных процессов
Контроль затрат
Соблюдение сроков
Готовность к поставкам
Оптимальность размеров партий
д) Материально-техническое
обеспечение
Оптимальность закупок
Источники закупок
Зависимость от поставщиков
Контроль качества поставок
Складское хозяйство
Учет запасов
Выбор поставщиков
Контроль поставок
Входной контроль
закупаемых товаров
Сохранность материалов
Контроль запасов
Логистика
Оптимальность объемов
пополнения запасов
е) Организация
Использование ЭВМ
Организационная структура
Информационная система
менеджмента
Организация процессов и операций
Организация управления
Координация
Продолжение
Критерии
Оценка
"Сильно"
"Средне"
"Слабо"
ж) Производственный учет
Учет затрат
Распределение затрат
Планирование затрат
Планирование оборота
Планирование прибыли
Виды затрат
Места возникновения затрат
Предварительные калькуляции
Заключительные (фактические)
калькуляции
Плановые расчеты
Расчеты сумм покрытия
Система контроля
з) Персонал
Профессиональная квалификация
Образование и повышение
квалификации
Резервы руководителей
Методы подготовки кадров
и) НИОКР
Компетентность в исследованиях
Ноу-хау
Процессы
Способность к инновациям
Творческий потенциал
Потенциал развития разработок
Планирование разработок
продуктов
выводы
Чтобы успешно действовать на рынке, необходимо проводить
многокритериальный анализ слабых и сильных сторон
предприятия Критерии оценки должны быть сгруппированы
по сферам ответственности предприятия Анализ
сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в
год с участием всех руководителей Чем быстрее и точнее
руководство выявит сильные и слабые стороны своего
предприятия, тем раньше можно разработать планы
мероприятий, прежде всего по устранению слабых сторон
предприятия
Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа
следует включать и важнейших покупателей, чтобы знать
их мнение о предприятии Подобным способом можно оценивать
также сильные и слабые стороны конкурентов
23.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ
ИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА
СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
ПРЕДПРИЯТИЯ?
Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы
обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков -
своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представляющих
известную опасность для предприятия.
Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо по крайней
мере один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон
предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность.
Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования
деятельности предприятия. Они показывают, следует
или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно
уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать
организационную структуру и модернизировать
информационную систему менеджмента, чтобы своевременно
информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных
целей.
Исследования показали, что многие предприятия подвергаются
опасностям и рискам, которых могли избежать, если
бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие
предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их
эуководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных
принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений
на безопасность предприятия. В некоторых случаях русоводство
предприятия придерживается принятой предпринимательской
политики и уже достигнутых целей, несмотря на
го, что давно назрела необходимость коренного изменения попитики.
Успешно действующие предприятия быстро приспосабливаотся
к меняющимся рыночным условиям. Другие же предприятия
не во всех сферах своей деятельности хорошо организованы и
сформированы; они проводят политику, не соответствующую их
возможностям и ограничениям.
Чаще всего слабыми сторонами на предприятии оказываются:
1) администрация;
2) финансы;
3) маркетинг и сбыт;
4) производство;
5) материально-техническое обеспечение;
6) организация;
7) производственный учет;
8)персонал;
9) НИОКР.
Положение в этих сферах деятельности необходимо ежегодно
тщательно анализировать при помощи анкет.
При поиске сильных и слабых строи требуется тесная кооперация
всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах
уже выявленные недостатки и источники опасностей. Работа
с анкетами развивает у менеджеров способность к широкому комплексному
мышлению и инициирует поиск возможных и скрытых
слабых сторон.
Однако сами по себе анкетные данные только показывают
проблемы, но не решают их. Менеджеры должны внести предложения
по улучшению ситуации в своих подразделениях. После
всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством
предприятия следует разработать планы мероприятий.
И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений
должны взять на себя консультирование и помощь при реализации
этих мероприятий. Тогда на предприятии улучшится и кооперативный
стиль управления. В должностных инструкциях нужно
указать, кто из менеджеров несет ответственность за реализацию
отдельных мероприятий, а кто должен только консультировать
подразделения.
выводы
Предприниматели должны своевременно выявлять риски
для своих предприятий Для этого они должны раз в год
проводить анализ сильных и слабых сторон, позволяющий
быстро раскрыть ситуацию на собственном предприятии
Для выявления сильных и слабых сторон применяют анкеты
Отдельные подразделения должны разработать критерии,
по которым затем все менеджеры предприятия проводят
оценку Результаты анализа сильных и слабых сторон
образуют основу для совершенствования деятельности
предприятия В разработке предложений по совершенствованию
деятельности должны участвовать все менеджеры
Разработанные на основе предложений планы мероприятий
утверждаются руководством предприятия. Реализация
планов мероприятий должна находиться под постоянным
контролем, чтобы можно было своевременно выявлять
возникающие отклонения
24. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ
24.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ
ПОД СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗРЫВОМ?
Руководство и менеджеры предприятия должны систематически
проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться
желаемая траектория развития предприятия от ожидаемой. Стратегические
цели определяют желаемую траекторию развития.
Ожидаемая траектория развития получается, напротив, если предприятие
не принимало особых мер в отношении повышения конкурентоспособности
и не создавало нового потенциала успеха.
К потенциалу успеха относятся, например, новые продукты,
приобретенные дополнительные рыночные доли, новые рынки или
повышение эффективности организации. Если руководство предприятия
не выявило и не реализовало новый потенциал успеха,
то в будущем выручка с оборота начнет медленно или быстро
сокращаться. Таким образом, между траекториями запланированного
долгосрочного развития предприятия и развития на базе только
имеющегося в настоящее время потенциала успеха возникает,
как показано на рис. 48, стратегический разрыв.
В стратегическом планировании важнейшие цели предприятия
задаются на длительную перспективу. Для среднего
предприятия в период в 4-5 лет. Крупные предприятия ставят
стратегические цели на 5-10 лет.
Исходный пункт процесса стратегического планирования
образуют внешний анализ (анализ внешней среды) и
внутренний анализ (анализ деятельности предприятия),
позволяющие определить сильные и слабые стороны
предприятия. Следует провести также анализ конкуренции
Таким образом, нужно учесть на более важные изменения во
внешней и внутренней среде предприятия Необходимо провести
также анализ имеющегося потенциала предприятия
Руководство и менеджеры предприятия на базе результатов
анализа устанавливают, может ли предприятие достичь
поставленных целей с ныне действующими (старыми)
стратегиями или нет. Важнейшими долгосрочными целями могут
быть показатели выручки с оборота или прибыли.
выводы
Предприятие должно (по возможности раз в год) сравнивать
желаемую и ожидаемую траектории развития Если
эти траектории расходятся, то получается стратегический
разрыв
На базе анализа внешней и внутренней среды предприятия
выявляют его сильные и слабые стороны Кроме того,
следует провести анализ конкуренции, имеющегося и будущего
потенциала успеха
24.2. КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УСТРАНИТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ?
Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке
новой стратегии или модификации старой, чтобы можно
было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят
такие инструменты планирования, как кривая жизненного цикла
продукта и кривая опыта.
Если стратегический разрыв все-таки возник, то руководство и
менеджеры предприятия должны подумать, какой дополнительный
потенциал успеха создать для его устранения Необходимо
выяснить динамику показателя выручки с оборота при использовании
дополнительного потенциала.
Новый потенциал успеха следует учесть в стратегическом плане
Руководство предприятия должно принять меры к тому, чтобы
при использовании нового потенциала результаты предприятия
росли, а не снижались
Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют
метод разработки сценария будущего Для этого определяют,
при помощи каких стратегий с соответствующими наборами
мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и
какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке
сценариев исходят из оптимистического или пессимистического
варианта развития событий
Если стратегический разрыв предприятию известен, то руководство
может сконцентрироваться на изучении имеющегося потенциала,
поиске и реализации нового потенциала успеха. Руководству
предприятия следует принимать такие решения, которые
бы способствовали скорейшему проявлению эффекта нового потенциала
успеха.
.1ВОДЫ
Перед руководством и менеджерами предприятия стоит задача
разработать такие концепцию и стратегию, которые
гарантировали бы успешное существование предприятия
в долгосрочной перспективе Для этого необходимо искать
и реализовывать новые потенциалы успеха После
выявления стратегического разрыва следует разработать
новую стратегию или модифицировать имеющуюся Для
того чтобы как можно быстрее ликвидировать стратегический
разрыв и улучшить показатели предприятия,
нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом
плане, проверить и при необходимости скорректировать
стратегические цели
25. РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЕВ
25.1. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМО
РАЗРАБАТЫВАТЬ СЦЕНАРИИ?
Многие предприятия уделяют непропорционально большое
внимание текущей работе, поскольку оперативная
деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или
неудачу. Однако предприниматели должны часть своих усилий
направлять в будущее, сколько только на основе
перспективных мышления и мероприятий можно гарантировать
долгосрочное существование предприятия. Предприниматели
должны из года в год искать приемлемый гь в будущее и
следовать ему.
Есть ряд достаточно сложных математических моделей,
которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты
трендов и вероятностей при определении возможного
развития базироваться на прошлых оценках. Часто можно
видеть, что прогнозируемые изменения не происходят,
поскольку в расчетах не были (остаточной степени учтены
некоторые возмущающие воздействия во внешней среде
предприятия. При моделировании расчетов часто упускают
из виду нелинейность и много направленность развития.
Для решения большей части проблем предприятия необходимы
собственная стратегия и наборы соответствующих мероприятий.
Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней
среде Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение
запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам
и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого
развития новых технологий.
В связи с такими тенденциями развития стратегическое планирование
на предприятиях независимо от их размеров и отрасли
сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления
используют метод разработки сценариев будущего. Исходя
из различных предположений о вероятном развитии получают
альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.
Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации
хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска
новых подходов к пониманию будущего.
Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей
ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих
к этой ситуации.
Разрабатываются альтернативы. Рабочая группа по созданию
сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений
о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития
предприниматель формирует соответствующие стратегические
планы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами
развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы
в планы.
ВЫВОДЫ
Традиционных методов планирования уже недостаточно
для разработки стратегий Неопределенность, например,
при принятии инвестиционных решений сегодня слишком
велика По сравнению с недавними временами резко возросли
разнообразие и комплексность изменений внешней
среды и локальных рынков предприятия
Обычные методы планирования базируются частично или полностью
на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития.
Однако эти методы основываются на предсказании вероятного
развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах
или учитываются недостаточно. Нефтяной кризис и несостоятельность
моделей непрерывных темпов роста продемонстрировали
недостатки таких методов и высокие риски их применения для
предприятий.
После нефтяного шока развитие внешней среды предприятий
уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно
предвидимая
прерывность развития представляет все большую у
...Поділитися у соцмережах
