Жанр: Драма
Отдаленное настоящее, или же FUTURE PERFECT
...mes одновременно с репортажем о
запланированном слиянии целлюлозно-бумажной, деревообрабатывающей
и пластмассовой промышленности, рассказала
о глобальном административном перевороте на
ВВС, полном обновлении структуры Колумбийского университета,
абсолютной реорганизации даже такой, известной своим
консерватизмом, организации, как музей Метрополитен
в Нью-Йорке. Все эти примеры объединяет то, что они отражают
не случайные тенденции, а историческое движение.
Реорганизация - это совершенно необходимое, неизбежное
следствие ускорения перемен.
Перемены создают совершенно новый климат и набор
проблем. Изменение организационной структуры ведет к сокращению
отношений человека и любой организации. Человек
должен постоянно менять ориентиры. Современный человек
слишком часто переходит из одной подчиненной
структуры в другую. Но даже если он остается на том же
самом месте, сам отдел перестраивается согласно быстро
меняющемуся табелю о рангах.и его положение в общем лабиринте
изменяется.
Результатом этого является тенденция к более быстрой
смене отношений человека и организации, которые стали менее
стабильны, чем прежде.
НОВАЯ СПЕЦНОКРАТИЯ
Самым драматическим символом высокого темпа перемен
служит быстрое распространение того, что официальные
лица называют "плановым" или "тактическим" управлением.
В этом случае для решения специфических проблем
собираются команды, которые затем, подобно мобильным
игровым площадкам, расформировываются, а их компоненты
- люди - составляются в новем порядке. Иногда бывает,
что такие команды назначаются лишь на несколько
дней. Но, в отличие от функциональных отделов традиционного
бюрократического управления, которые как правило
стабильны, плановые или тактические группы изначально
создаются как временные.
Когда корпорация Lockheed получила заказ на постройку
пятидесяти восьми военных самолетов С-5А, то специально
для этих целей была создана абсолютно новая
организация, насчитывающая одиннадцать тысяч человек.
100
Чтобы довести до конца мультибиллионную работу, компании
пришлось координировать работу не только своих
людей, но и сотен работников других вовлеченных в контракт
фир^. Для производства более ста двадцати тысяч
деталей для каждого самолета привлекли, в общем, шесть
тысяч компаний. Проектная организация Lockheed, созданная
для этих целей, имела свои собственные органы управления
и сложную внутреннюю структуру. Первый С-5А вышел
с конвейера точно по графику в марте 1969 года, через
двадцать девять месяцев после подписания контракта. Остальные
транспортники должны были быть построены двумя
годами позже. Это означает, что внушительная организация,
созданная для планирования хода работ сроком на пять лет,
являет собой не что иное, как своего рода одноразовый отдел,
наподобие бумажных платьев и носовых платков.
Проектные организации широко распространены в
аэрокосмической промышленности. Если ведущему изготовителю
удается получить заказ от НАСА, то формируется
команда примерно в сто человек из различных функциональных
отделов компании. Проектная группа работает
около полутора лет, собирая информацию и анализируя
предстоящую работу, хотя правительство официально еще
не сделало заказ. Проходит время, и подготавливается
официальное предложение. "Проектная группа" распускается,
люди возвращаются в свои отделы. Вместо них новая
команда начинает свою деятельность и пишет уже само
предложение.
Эта группа часто работает совместно всего несколько
недель и по принятии предложения расформировывается.
Когда заказ получен (если он получен), последовательно
организуют новые группы, которые разрабатывают и в конечном
счете производят предлагаемый продукт. Некоторые
люди могут принимать участие в ходе работы, включаясь
в работу той или иной группы. Ситуация, когда человек
работает лишь на одной или на нескольких стадиях, является
довольно распространенной.
Такая форма управления ассоциируется с космическими
компаниями, хотя все чаще находит применение и в более
традиционных отраслях промышленности. Например, когда
поставленная задача необычна, или это единичное предложение.
"Через несколько лет, - пишет Business Week, - проектные
менеджеры станут обычным явлением". В самом деле,
проектный менеджмент стал восприниматься как специализированное
административное искусство. В Соединенных
Штатах и Европе существует небольшое, но растущее число
менеджеров, которые идут от проекта к проекту, от фирмы к
фирме, нигде не задерживаясь на рутинной или долгосрочной
работе. Стали появляться книги по проектному или тактическому
менеджменту. А командование военно-воздушными
системами Соединенных Штатов в Дейтоне, Огайо,
основало школу для обучения администрации проектному
менеджменту.
Тактические и другие специальные группы широко распространены
в правительстве и промышленности Соединенных
Штатов и за границей. Временные группы, члены
которых собираются для решения конкретной проблемы и
затем расходятся, представляют собой особую характеристику
науки, которая помогает выявить кинетические качества
научного общества. В плане управления эти люди всегда
в движении.
Джордж Козмецкий, соучредитель Teledyne, Inc., декан
школы бизнеса Техасского университета, провел границу
между "рутинными" и "необычными" организациями. Последние
чаще всего имеют дело с одного рода проблемами. Он
представил цифры, которые показывают, что нестандартный
сектор, куда входят правительство и многие технологически
развитые компании, растет с такой скоростью, что
к 2001 году в нем будет занято 65% всей рабочей силы Соединенных
Штатов. Управление в этих слоях общества в основном
полагается на временные проектные группы [5].
Совершенно очевидно, что нет ничего нового в работе
группы людей над решением конкретной проблемы, а также
в расформировании этой группы после ее решения. Новым
является то, с какой частотой управленческие структуры
стали пользоваться такими временными устройствами.
Сегодня такие скоротечные образования глубоко проникают
в кажущиеся стабильными структуры многих крупных
организаций.
На первый взгляд, рост временных управленческих
структур может показаться незначительным. Но такой способ
работы разрушает традиционные представления об
организации, как состоящей из более или менее постоянных
структур. Одноразовые управления, специальные группы
или комитеты не обязательно должны заменить существующие
стабильные структуры, они изменяют их незаметно, отнимают
влияние и людей. Сегодня, наряду с существованием
функциональных отделений, появляется и исчезает все
больше проектных групп, тактических и аналогичных
структур управления. А люди вместо того, чтобы заполнить
образовавшуюся нишу, носятся взад и вперед на бешеной
скорости. Зачастую имея под ногами "твердую почву" -
службу в отделах, они периодически работают с временными
группами.
Этот довольно часто повторяющийся процесс меняет привязанности
людей и курс действия властей, повышает темпы
в каких человек вынужден приспосабливаться к организационным
переменам. На данный момент важно понять, что распространение
специальных управлений - прямой результат
ускорения перемен во обществе в целом.
Пока общество относительно стабильно и неизменно,
все его проблемы имеют тенденцию быть ординарными и
предсказуемыми. В этом случае управления тоже сравнительно
постоянны. Но при ускорении перемен возникает все
больше новых проблем, для решения которых в новых условиях
традиционных способов недостаточно.
По словам доктора Доналда А. Шона, президента
Организации социального и технического развития, нам
нужно создать "саморазрушающиеся управления,.. складывающиеся
из большого числа автономных составляющих,
от которых можно избавиться, которые можно разрушить
или продать, когда надобность в них отпадет" [6].
Традиционные функциональные управленческие структуры,
созданные в обычных предсказуемых условиях, оказались
несостоятельными по отношению к радикальным переменам
в окружающей среде. Этот процесс аналогичен
движению к модуляризму в архитектуре. Еще раньше мы
определили модуляризм как попытку придать большую
прочность всей структуре посредством сокращения срока
жизни ее компонентов. То же самое происходит с управлениями,
и это помогает нам объяснить увеличение числа одноразовых
организационных компонентов.
Пока продолжается ускорение, продолжается процесс
изменения. По словам менеджера-консультанта Бернарда
Мюллер-Тима, новая технология совместно с развивающейся
техникой менеджмента создали абсолютно новую ситуацию.
"Мы сейчас можем осознать способность производить
неотъемлемо связанной с образованием, информацией,
так что она легко изменяется. Если хотите, то можно реорганизовывать
завод хоть каждый час". И если это верно
по отношению к заводу, то тем более верно по отношению
к управлению в целом.
Подводя итоги, мы можем сказать, что география управления
стала более обширной, подверженной частым изменениям.
Чем быстрее изменяется среда, тем короче жизнь
организаций. Как и в архитектуре, мы движемся к сокращению
продолжительности отношений, от постоянства к быстротечности.
Наше движение направлено от бюрократии
к спецнократии.
Таким образом, толчок ускорения влияет на управление.
Постоянство, всегда бывшее характерной чертой бюрократии,
разрушается, и безжалостный вывод таков:
связь человека с географией управления меняется точно в
том же ускоренном темпе, что и его отношения с вещами и
людьми. Подобно тому, как кочевники переселяются из одного
места в другое, человек сменяет одну организацию за
другой.
- КРАХ ИЕРАРХИИ
Происходит еще одно революционное передвижение -
в отношении властей. Крупные организации столкнулись с
необходимостью изменить внутренние структуры и создать
новые временные единицы. Им стало также трудно сохранять
традиционную цепь приказов.
Предположим, что работники промышленности или правительства
действительно "участвуют" в управлении своими
предприятиями как в капиталистических, так и в социалистических
и коммунистических странах. Очевидно, что
бюрократические иерархии, отделяющие тех, кто "принимает
решения", от тех, кто просто их выполняет, или претерпели
изменения, или уступили место другим, или прекратили
свое существование.
Этот процесс особенно заметен в индустрии, где, по словам
профессора Уильяма X. Рида из аспирантуры университета
МакГилл, "непреодолимое давление" сминает иерархическое
устройство. "Первостепенные и важные занятия
организаций неуклонно отходят в сторону от обычного пути
вверх-вниз".
Результаты таких сдвигов - подлинная революция в организационной
структуре и человеческих отношениях. Потому
что люди, общающиеся "на стороне", например, с другими
людьми приблизительно на том же уровне управления, отличаются
поведением и действиями в различных ситуациях от
тех, кто должен строить общение только по вертикальной
лестнице своей иерархии.
Для наглядности возьмем типичную рабочую обстановку,
где действует традиционная бюрократическая иерархия.
В молодые годы я пару лет работал механиком в литейном
цехе. Там, в огромной темной пещере здания, тысячи
людей трудились на производстве деталей для коленчатого
вала машин. Картина была достойна Данте - копоть и сажа
скрывали лица, черная пыль на полу и в воздухе, едкий
душный запах сульфита и горящего песка жгли ноздри. Над
головами - скрипучий конвейер с раскаленными деталями,
с которых сыплется песок на людей внизу. Капли расплавленного
железа, желтые вспышки огня и сумасшедшая какофония
звуков: крики, лязг цепей, стук молотов, шум сжатого
воздуха.
Непосвященному такая сцена покажется хаотичной. Но
длярабхмвх все находится в идеальном порядке. Здесь правят
бюрократия. Каждый снова и снова выполняет одну и ту
аве'рвботу. Все подчинено правилам. Каждый человек точно
эприугавето место в вертикальной иерархии, которая начи"щрхжугсамого
низкооплачиваемого работника, наклеивамцмфцвнки,
до невидимых "их", населяющих администрвпвнне
"покои" в другом здании.
В огромном депо, где идет работа, все время что-то случается.
Лопаются ремни, ломаются шестерни, плавятся
подшипники. В каком бы секторе это ни случилось, работа
притормозится, и безумное количество сообщений полетит
вниз и вверх по инстанциям. Ближайший к месту поломки
рабочий обратится к мастеру. Тот, в свою очередь,- к начальнику
производства. Далее сообщение дойдет до ремонтного
отдела. И оттуда пришлют бригаду для исправления
поломки.
В такой системе информация идет от рабочего вверх через
мастера к начальнику производства. Тот передает информацию
"на сторону", человеку, занимающему место примерно
на том же уровне иерархии (начальник ремонтного
отдела), который, в свою очередь, "спускает" ее вниз - слесарю,
собственно и выполняющему всю работу. Прежде чем
начнется ремонт, информация должна пройти четыре ступени
вверх по вертикальной лестнице и одну "в сторону".
Предпосылкой такой системы является негласное предположение,
что грязные потные люди внизу не могут высказать
свое решение. Только высшим чинам позволено иметь
собственное мнение и свободу действия. Чиновники наверху
принимают решения, рабочие внизу приводят их в исполнение.
Одни представляют собой мозг организации, другие -
ее руки.
Типичные бюрократические установки идеально подходят
для решения текущих проблем. Но когда события происходят
быстрее, или проблемы перестают быть рутиной, часто
возникает хаос. Причины очевидны.
Во-первых, ускорение темпа жизни (особенно, ускорение
темпов производства, вызванное автоматизацией) приводит
к тому, что каждая минута простоя стоит больше, чем
прежде. Промедление обходится дорого. Информация должна
распространяться быстрее. В то же время, стремительные
перемены, увеличивая число новых неожиданных проблем,
повышают количество необходимой информации.
Новые проблемы требуют гораздо больше информации,
чем те, которые мы решали сотни раз. Именно это сочетание
требований - больше информации, да побыстрее - подрывает
типичную для бюрократии великую вертикальную
иерархию.
В описанном выше литейном цехе можно достичь радикального
ускорения, разрешив рабочим докладывать о поломке
прямо начальнику ремонтного отдела, или даже лучше
- ремонтной бригаде. В конечном счете получается, что
четырехступенчатый коммуникационный процесс можно
сократить на одну или две ступени, что позволит сохранить
от 25 до 50% времени. Примечательно, что можно удалить
именно вертикальные ступени.
Сегодня управляющие пытаются идти в ногу с переменами
и лихорадочно ищут пути такой экономии. Мелкие сокращения
наблюдаются в организациях тысяч заводов, контор,
лабораторий, даже среди военных. Совокупным результатом
таким небольших изменений является общий переход от вертикальной
к горизонтальной коммуникативной системе.
Предполагаемый результат - ускорение общения.
Процесс выравнивания представляет собой хороший
удар по "священной" бюрократической иерархии и разбивает
вдребезги ассоциацию "мозги и руки". Мы все больше
пренебрегаем вертикальной цепочкой приказов, и "руки"
начинают принимать решения. Если рабочий без посредства
мастера или начальника позвонил в ремонтную бригаду, он
принял решение, что в прошлом было привилегией исключительно
"вышестоящих".
Незаметная, но значительная потеря иерархией своих
позиций происходит не только на нижнем уровне завода, но
и на уровне его администрации. Она ускорена появлением
на сцене целой орды экспертов - специалистов в настолько
узких областях, что люди "верхушки" с трудом их понимают.
Управляющие должны полагаться на их мнение. Физики
твердых тел, программисты, системные проектировщики,
операционные исследователи, специалисты по инженерингу
- именно эти люди взялись за принятие решений. В то же
время, они просто консультируются с. администрацией,
которая оставила за собой право решать проблемы управления.
Сегодня управленцы потеряли монополию на принятие
решений.
По словам профессора Рида, "специалисты все меньше
подчиняются системе командной цепочки" и "не могут
ждать, пока их предложения примут на высшем уровне".
Не имея времени на то, чтобы предложения лениво поднялись
испустились по иерархической лестнице, работники
сами стали принимать решения. Зачастую они напрямую
советуются с рабочими и механиками.
"В результате,- говорит Френк Мецгер, шеф отдела
кадров Международной телефонной и телеграфной корпорации,-
"Вы не так сильно привязаны к иерархии. На собрании
можно встретить представителей пяти или шести
уровней. Вы пытаетесь забыть о различном статусе и разной
заработной плате и направить всю организацию на то, чтобы
работа была завершена".
Такие факты, по словам профессора Рида, "символизируют
ошеломляющие перемены в мышлении, действиях и принятии
решений организациями". Вполне возможно, заявляет
он, что "единственно верные и эффективные способы предотвращения
или разрешения координационных и коммуникационных
проблем можно найти лишь в новом сочетании
людей и задач, которое резко порвет со всеми бюрократическими
традициями" [7].
Пройдет еще много времени, прежде чем погибнет последняя
иерархия. Потому что бюрократия хорошо справляется
с теми задачами, которые требуют массы среднеобразованных
людей для выполнения рутинной работы. Без сомнения, и
в будущем такая работа будет выполняться только людьми.
Хотя очевидно, компьютеры и автоматизированные системы
способны делать ее намного лучше. В постиндустриальном
обществе такими задачами будут заниматься огромные саморегулирующиеся
системы машин, и нужда в бюрократии
отпадет. Не давая тискам бюрократии сдавить сильнее горло
цивилизации, автоматизация приводит к низложению
традиционной системы.
Так как машины возьмут на себя рутинные задачи, а ускорение
увеличит число новшеств в нашем окружении,
мало-помалу энергия общества (и его управления) должна
быть направлена на решение иных, необычных проблем.
Это потребует воображения и творческих способностей,
которые бюрократия со своей стабильной структурой,
иерархией и человеком-"винтиком" не в состоянии была
обеспечить.
Таким образом, неудивительно, что сегодня распад бюрократических
форм ярко выражен, несмотря на то, что
организации вовлечены в поток социальных и технических
перемен, что человек должен справляться с первоочередными
проблемами, что происходят важные открытия и исследования.
Эти пограничные организации рождают новую систему
человеческих отношений.
Чтобы выжить, организации должны избавиться от бюрократических
привычек, которые сковывают, лишают чувствительности
и быстроты действия. В итоге, по словам Дж.
А. Раффаеле, профессора экономики Дрексельского университета
технологии, мы идем к "обществу технически равных
работников", в котором "разграничение между ведущими и
ведомыми нелепо".
Постиндустриальный человек понял, что вместо того,
чтобы занимать стабильное, четко определенное место и выполнять
бессмысленные задания, полученные "сверху", он
должен возложить на себя всю ответственность за принятие
решений. Причем сделать это в обстановке калейдоскопично
меняющейся организационной структуры, построенной
на быстротечных человеческих отношениях. К этому можно
добавить, что существует мало знакомая нам веберовская
бюрократия, в которую многие наши романисты и обшественные
критики запоздало мечут ржавые копья.
ЗА ПРЕДЕЛАМИ БЮРОКРАТИИ
Макс Вебер стал первым, кто дал определение бюрократии
и предсказал ее триумф. Уоррен Беннис может войти
в учебники по социологии как человек, который предвидел
ее кончину и наметил очертания организаций, идущих ей на
смену. Когда в студенческих городках Соединенных Штатов
возмущение бюрократией достигло своего пика, Беннис,
социальный психолог и профессор промышленного
менеджмента, предсказал, что "в ближайшие 25-30 лет"
мы все "станем свидетелями краха бюрократий". Он настоятельно
советовал нам готовиться жить "за пределами
бюрократии".
Беннис убежден, что "в то время как защитники идеи
"добрых человеческих отношений" борются с бюрократией,
основываясь на гуманистических и христианских ценностях,
та, в свою очередь, скорее всего сама пойдет на дно из-за
неспособности адаптироваться к быстрым переменам..."
"Бюрократия,- говорит он,- процветает при высокой конкуренции
и стабильности, как было в период промышленной
революции. Пирамидальная структура управления, когда
власть сосредоточена в руках немногих,.. была и является
наиболее благоприятной социальной средой для заведенных
порядков. Тем не менее, окружение изменилось таким
образом, что нарушило работу механизма. Стабильности
не стало" [8].
Каждая эра создает собственную форму управления, согласно
своему темпу. В течении долгой эпохи сельского хозяйства
быстротечность развития общества была очень низка.
Задержка сообщений и перемещений замедляет темп
передачи информации. Ритм жизни человека сравнительно
спокоен. И администрации редко приходится предпринимать
то, что мы называем "экстренными мерами".
Эра индустриализации повлекла за собой ускорение
темпа как частной, так и общественной жизни. И именно изза
этого возникла необходимость в бюрократической
структуре управления. Даже если она кажется громоздкой
и безрезультатной, она была способна принять наилучшее
решение быстрее своих ветхих и неопределенных предшественниц.
Когда все правила упорядочены, когда существуют
принципы, которые помогают справляться с различными
рабочими проблемами, поток решений увеличивается, пытаясь
поспеть за стремительным темпом жизни, созданным
индустриализацией.
Вебер очень проницательно отметил эту тенденцию и обратил
внимание на то, что "невероятно высокая скорость
распространения как публичных заявлений, так и экономических
и политических фактов, оказывает постоянное и
сильное давление, направленное в сторону ускорения темпа
административных реакций..." Но он ошибался, когда утверждал:
"Оптимальное время реакции может быть достигнуто
только в строгой бюрократической организации". Сейчас
становится ясно, что даже бюрократия уже не может
придерживаться такого быстрого темпа перемен. Нам нужны
более оперативные формы управления, потому что информация
проникает в общество слишком быстро, а кардинальные
технологические сдвиги стали слишком частыми.
Каковы же характеристики управления в постиндустриальном
обществе? "Ключевым словом,- говорит Беннис,- будет
"временный". Будут возникать темпоральные структуры,
умеющие быстро меняться и приспосабливаться. Проблемы
будут решаться тактическими группами, собранными из специалистов
различного профиля".
Администраторы и руководители будут координировать
действия разнообразных временных рабочих групп.
Они будут совершенствовать терминологию различных
специальностей, налаживать контакты внутри групп, служить
переводчиками. При такой системе люди, согласно
Беннису, "будут дифференцированы не по вертикали, согласно
рангу и положению, а более свободно и действенно:
по навыкам и опыту работы".
Из-за высокого уровня перемещений из одной временной
группы в другую "будут сокращены обязательства по отношению
к рабочему коллективу... Так как навыки станут более
важными из-за растущих потребностей объединения для
решения комплексных задач, соответственно будет происходить
сокращение сплоченных групп... Людям придется научиться
налаживать быстрые интенсивные связи с работой.
И в тоже время привыкать к отсутствию более привычных
продолжительных отношений".
Такова картина грядущей спецнократии - быстрой, насыщенной
информацией, подвижной организации будущего,
состоящей из мобильных ячеек и людей. В этом наброске
уже проступают некоторые характерные черты людей, которые
будут существовать в таких новых формированиях,
и тех, кто уже сегодня существует в прототипах таких организаций.
Что поражает, так это огромное отличие от стереотипа
человека управления. Ускорение перемен и постоянно
возникающие нововведения в обществе провозглашают
новую форму управления. Вместе с тем, они нуждаются в
людях нового типа.
Тремя основными чертами бюрократии были и являются
стабильность, иерархия и разделение труда. Эти черты сформировали
людей, которые заняли позиции в организации.
Стабильность - осознание того, что связь человека и
организации выдержит испытание времением - влечет за
собой определенные обязательства по отношению к организации.
Чем дольше человек находится под ее крылом, тем
больше он связывает свое прошлое с вложением в нее денег,
а будущее - с зависимостью от ее будущего. Продолжительность
воспитывает преданность.Среди рабочих эту
тенденцию существенно подкрепляло знание того, что расторжение
связей с организацией часто означает утрату
каких-либо средств к существованию. В охваченном всеобщим
дефицитом мире работа была большой ценностью.
Бюрократия оставалась неизменной и по-прежнему заботилась
об экономической безопасности. Чтобы сохранить
свое место, человек охотно подчинял свои интересы интересам
администрации.
по
Обремененная властью иерархия, через которую осуществлялось
управление, держала в руках хлыст, помогавший
удерживать людей в строю. Осознавая, что отношения с организацией
будут сравнительно постоянны (или надеясь на
это), человек управления старался получить поощрение. Награды
и наказания нисходили от начальства к подчиненному;
и человек, привычно рассчитывающий на следующую
степень иерархической лестницы, был поставлен в условия
раболепства. Таким образом, невыразительный человек
организации - человек без собственных убеждений (или просто
скрывающий их). Это цена приспособления.
В конце концов, человеку организации было необходимо
понять свое место среди вещей. Он занимал предназначенную
ему нишу, где его действия определялись правилами организации.
Человека оценивали с точки зрения старания, с коим он
следует этим правилам. Сталкиваясь с каждодневными
проблемами, он должен был искать обычные ответы. Неортодоксальность,
творчество, безрассудность пришли в упадок,
так ка
...Закладка в соц.сетях
