Жанр: Учеба
Смертельный марш
... проектов, в которых большие премии невозможны или
нежелательны, менеджеру проекта важно не забывать о том, что существуют
достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью
которых можно так же серьезно стимулировать участников проекта. Это также
справедливо и для "нормальных" проектов, но для безнадежных особенно
важно. Важно также помнить, что пресс, под которым находится команда
безнадежного проекта, давит также и на членов их семей. Как отмечает Doug
Scott:
Первым делом следует ослабить тот пресс, под которым находятся ваши люди,
поэтому первоочередное вознаграждения должно доставаться супругам и семьям
участников проекта - карьера и деньги конечно хороши, но не надо забывать
и о семье, которая вынуждена нести определенные лишения. Для начала важен
и букет цветов. Оказывайте поддержку всей семье - ведь они все так или
иначе участвуют в работе.
Букет цветов - это, конечно, красивый жест, но для членов семьи иногда
важнее более "практичные" вознаграждения - особенно для супруги, которая
вынуждена в одиночку управляться с хозяйством и ухаживать за детьми, в то
время как ее "сильная половина" пропадает круглые сутки в безнадежном
проекте. Внимательный менеджер проекта может выяснить, нужно ли супруге
такси, чтобы отвезти ребенка домой из школы, или может ли кто-нибудь в
офисе по дороге домой заглянуть в магазин, чтобы помочь супруге, которая
сидит дома с больными детьми. Если дети действительно серьезно больны и
нуждаются в медицинской помощи, то менеджер проекта должен перевернуть
землю, если потребуется сломать бюрократические преграды, и сделать все,
чтобы обеспечить необходимую помощь и успокоить участника проекта,
волнующегося о своей семье.
Конечно, такая забота требует денег, но, как правило, не таких уж больших,
которые вполне укладываются в статью бюджета под названием "прочие
затраты". Конечно, если бюрократы обнаружат это, то они поднимут вой, что
такие расходы официально не предусмотрены. Менеджер, который уступит
такому нажиму, будет просто бесхарактерной тряпкой; если это необходимо,
менеджер должен оплачивать такие расходы из своего собственного кармана,
поскольку он обычно получает гораздо большую зарплату, чем технические
специалисты в его команде. В любом случае, воевать с бюрократами - это
забота менеджера; самое последнее дело вынуждать технических специалистов
попусту тратить свое время и эмоциональную энергию на борьбу с
бухгалтерией, чтобы доказать им целесообразность покупки дополнительной
пиццы на ужин, если команда задержалась на работе до позднего вечера.
Скромные вознаграждения такого рода в течение всего проекта обязательно
сделают свое дело, однако существуют и более действенные нематериальные
поощрения, которые могут быть сделаны по окончании проекта. Я не имею
ввиду продвижение по службе или новые возможности для карьеры, которые в
конечном счете попадают в ту же категорию, что и прямые денежные
вознаграждения. Ниже приведены примеры некоторых поощрений, которые, может
быть, не так действенны, как премиальный чек на миллион долларов, но, тем
не менее, могут оказать благотворное действие в безнадежном проекте:
* Дополнительный отпуск - если проект закончится успешно, предоставьте его
участникам отпуск такой же продолжительности, как и весь проект.
Большинство из нас не знает толком, что делать с двухнедельным отпуском -
однако, если бы нам предоставили шестимесячный оплачиваемый отпуск, мы
могли бы отправиться в кругосветное морское путешествие, о котором всегда
мечтали. Любопытный тест: выскажите эту идею своему менеджеру и посмотрите
на его реакцию. Если вы услышите что-нибудь наподобие: "Что?!? Ты,
наверное, спятил? Шестимесячный отпуск за шестимесячный проект?!? Мы дадим
тебе пару дней и не вздумай больше искушать судьбу!", то это означает
только одно: менеджер полагает, что разработчики ПО - это не более чем
бессловесные рабы. Такая позиция многое говорит о том, какое отношение к
трудовым соглашениям принято в данной организации.
* Оплаченная свобода действий - когда безнадежный проект завершится,
привлеките участников команды к шестимесячной работе над "Проектом Х" (эту
замечательную идею предложил Larry Constantine на конференции по
программному обеспечению в Мельбурне в 1995 году). Вопрос: что такое "Х"?
Ответ: все, что они пожелают. Вместо того, чтобы сразу же оказаться
втянутыми еще в один безнадежный проект (или в скучный до безобразия
"нормальный" проект, что на самом деле ничуть не лучше), участники команды
получат хорошую возможность в течение шести месяцев осваивать Java,
изучать новейшие объектно-ориентированные методологии или даже вернуться в
колледж, чтобы получить свою степень магистра. Надо проявить некоторую
изобретательность, придумывая "официальное" название для Проекта Х, чтобы
поставить в тупик бюрократов; что-нибудь вроде "эвристической
объектно-ориентированной клиент-серверной системы стратегического
прогнозирования с возможностями Internet" может произвести необходимый
эффект.
* Создание полностью оснащенной домашней компьютерной системы - хотя ПК
сегодня стали намного дешевле, и у каждого из нас есть дома какой-нибудь
компьютер, он может быть необязательно самым суперсовременным. У многих из
нас стоят медленные 486-е или даже древние 386-е ПК, в то время как
остальной мир мчится вперед на ПК Pentium с 200 Мгц. Один из интересных
моментов, связанных с безнадежными проектами, заключается в том, что они
зачастую оснащаются самым совершенным компьютерным оборудованием,
поскольку руководство готово раздуть бюджет до невообразимых размеров,
свято веря, что передовая технология может спасти проект. Если к концу
проекта какое-либо оборудование становится ненужным, отдайте его
участникам команды в качестве премии; если же такой открытый подарок
нарушает слишком много бюрократических правил, передайте его хотя бы во
временное пользование.
4.2.2 Сверхурочная работа
В то время как премии и дополнительные отпуска являются положительным
стимулом, необходимость сверхурочной работы во время проекта обычно
считается отрицательным стимулом. Тем не менее, в безнадежных проектах она
почти всегда неизбежна; это единственный способ, дающий менеджеру проекта
хоть какой-то шанс уложиться в жесткий график. И, как отмечалось ранее,
для нее зачастую не требуется никаких специальных просьб менеджера:
молодые, холостые и фанатичные участники команды, которых возбуждает
брошенный вызов и возможность использования в проекте самой передовой
технологии, рады работать по 60, 80 или 100 часов в неделю.
Несмотря на это, сверхурочным временем необходимо правильно распоряжаться,
чтобы избежать отрицательного воздействия на команду и не поставить под
угрозу успех проекта. Один из способов это сделать - убедиться, что высшее
руководство знает реальную стоимость сверхурочной работы; как отмечает
консультант Dave Kleist:
До тех пор, пока участники проектной команды не будут иметь такие же
хорошие возможности участия в акционерном капитале компании, как высшее
руководство, любые другие формы компенсации за участие в безнадежном
проекте нельзя всерьез рассматривать как вознаграждение (в положительном
смысле). В то время как менеджер проекта редко распоряжается такого рода
компенсацией, то, что реально можно сделать - это немедленно оплачивать
сверхурочную работу. При этом люди, почти полностью отдающие себя проекту,
получат хоть какую-то отдачу, а тех, кому не мешало бы знать реальную
стоимость проекта (высшее руководство и др.), можно будет заставить ее
узнать (посредством бюджета).
Независимо от того, получают участники команды компенсацию за сверхурочную
работу или нет, самой большой ошибкой будет отсутствие учета этого
времени, исходя из неверного допущения, что поскольку участникам команды
это время не оплачивается, то оно как бы "свободное". Даже если с точки
зрения бухгалтерии именно так оно и есть, с точки зрения менеджера проекта
сверхурочное время никак не должно рассматриваться в качестве свободного.
Даже если предположить, что все участники команды способны всю жизнь без
устали работать по 18 часов в день, для менеджера критически важно
фиксировать, сколько таких "невидимых" сверхурочных часов затрачивается в
течение работы над проектом. Для менеджера это единственный способ точно
измерить производительность команды и вероятность своевременного
достижения каждой промежуточной контрольной точки в графике проекта.
Каждому известно, что люди не в состоянии работать всю жизнь по 18 часов в
день; даже если они будут очень стараться, все равно скоро устанут. Когда
люди устают, они делаются раздражительными и вспыльчивыми, работают менее
продуктивно и делают гораздо больше ошибок. Все это самым серьезным
образом может повлиять на успешную работу над проектом, и менеджер должен
понимать, когда следует ослабить давление, а когда следует попросить
поработать сверхурочно.
Все это может показаться не столь важным для трех-шестимесячного проекта,
когда молодая и энергичная проектная команда способна "безвылазно" сидеть
на работе от начала до конца проекта. Однако, для более длительных
проектов тщательный контроль за сверхурочной работой крайне необходим;
влияние долгой и тяжелой сверхурочной может неожиданно сказаться самым
коварным образом. Как отметил Doug Scott:
При грамотном планировании следует знать, что потребность в сверхурочной
работе может возникнуть довольно неожиданно, как вспышка, и затем так же
сойти на нет. Невозможно держать людей на работе 90% времени и более в
течение длительного срока.
И, как отмечено в
У каждого индивидуума свой собственный метаболизм. Некоторые люди -
"совы", а другие - "жаворонки" и хорошо работают рано утром. Независимо от
этого, не будет никакого вреда здоровью от десятичасового рабочего дня.
Когда проект набирает обороты, можно ожидать, что его участники будут
работать как минимум по 60 часов в неделю. Если этого не происходит,
проверьте в первую очередь, нет ли чего-нибудь такого в организации
проекта, что мешает им работать.
Лидер проекта должен рассчитывать на максимально возможное время работы.
При этом, во-первых, он сам должен показывать пример. Нельзя ожидать от
людей готовности к сверхурочной работе, если вы сами этого не делаете.
Такую работу надо лично возглавлять. Во-вторых, надо быть вместе с ними,
чтобы отвечать на неотложные вопросы, помогать в борьбе с бюрократической
волокитой и фиксировать возникающие в эти часы проблемы.
Одна из опасностей, которые менеджер проекта должен предвидеть - это
чрезмерная добровольная сверхурочная работа той части молодых энтузиастов,
которые не представляют пределов своих собственных возможностей и не
задумываются о возможных побочных эффектах такой работы до изнеможения.
Как показано на рис. 4.1, производительность труда действительно может
расти в первые 20 часов сверхурочной работы (благодаря повышенному
содержанию адреналина в крови, концентрации внимания и т.д.). Но рано или
поздно каждый достигнет своей точки насыщения, после чего начнется спад,
поскольку возрастет количество ошибок и ослабнет концентрация внимания.
Таким образом, наступит момент, когда участник команды будет
демонстрировать "отрицательную" продуктивность, поскольку усилия,
затрачиваемые на исправление ошибок и дефектов в программах и их
переписывание, будут сводить на нет всю выполненную работу. Предполагая,
что масштаб на рис. 4.1 достаточно точен (хотя это может зависеть от
возможностей конкретного разработчика ПО), менеджер может относительно
безболезненно настаивать на 60-часовой рабочей неделе; при работе от 60 до
80 часов следует четко установить пределы индивидуальных возможностей
каждого разработчика; при 80-90-часовой рабочей неделе менеджер должен
заставлять разработчиков отправляться домой и отдыхать.
Производительность (вновь выполненная
работа минус время, потраченное на переделывание)
Количество часов
в неделю
40 60 80 90 100
120
Рис. 4.1 Зависимость производительности от количества рабочих часов
4.3 Значение коммуникации
В безнадежных проектах одним из важных вопросов, связанных с человеческими
ресурсами, является природа и степень взаимодействия между менеджером
проекта и остальной командой. По моему убеждению, идеальная ситуация -
когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник
команды знает о проекте все. Это означает, что каждый участник команды
располагает текущей, актуальной информацией относительно состояния
проекта, первоочередных приоритетов, рисков, ограничений, политики и т.д.
При таких условиях в команде может быть создана атмосфера взаимного
доверия и доброжелательности. Если участники команды прилагают
экстраординарные усилия к работе над проектом и приносят в жертву личную
жизнь, для них было бы крайним разочарованием обнаружить, что менеджер
проекта скрывает от них важную информацию или играет за их спиной в
политические игры. Поскольку в безнадежном проекте все процессы протекают
интенсивнее и быстрее, чем в "нормальном", выше вероятность, что участники
команды обнаружат утаивание информации или непристойные политические игры
вокруг них.
Очевидный контраргумент против такой философии заключатся в том, что
менеджер должен оберегать команду от посторонних помех, особенно от
каждодневных мелочных политических игр, которые происходят вокруг проекта.
В большинстве случаев участники команду по достоинству оценят возможность
освободиться от политики; однако они также нуждаются в уверенности, что в
ответ на прямой вопрос менеджер не станет темнить или лгать им. В
большинстве проектов, нормальных или безнадежных, регулярно проводятся
совещания, на которых обсуждается состояние проекта и поднимаются
различные острые вопросы; если участники команды удовлетворены тем, что
они всегда могут узнать о том, что происходит в проекте, тогда они
спокойно смогут на 99% сконцентрироваться на своей непосредственной работе.
Уровень коммуникации между отдельными участниками команды также весьма
важен, особенно в таких сложных ситуациях, когда участники команды прежде
не работали вместе. Очень важно, чтобы внутрикомандное взаимодействие
оберегалось от постороннего вмешательства, тогда можно будет поддерживать
честный и откровенный обмен информацией. Для большинства сегодняшних
проектов это обязательно подразумевает наличие электронной почты и
различных средств групповой работы, наподобие Lotus Notes. Однако, помимо
этого, менеджеру проекта следует планировать еженедельные совместные
завтраки или обеды, чтобы участники команды могли пообщаться друг с другом
вне стен офиса.
4.4 Проблемы формирования проектной команды
Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса
формирования эффективной команды. Подбор исполнителей, обладающих
психологической совместимостью друг с другом - другая ключевая
составляющая. Как отмечалось выше, крайне важно, чтобы менеджер проекта
имел свободу действий при выборе участников команды, а также может
оказаться полезным использовать методы наподобие тестов оценки личности
Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников
команды к взаимодействию друг с другом.
Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие
менеджеры проекта сосредотачиваются на чисто "технических" ролях, таких,
как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по
пользовательскому интерфейсу и т.д. Хотя все они важны, не менее важно
подумать о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или
более участников команды. Эти роли присутствуют и в "нормальных" проектах,
однако в безнадежных они приобретают особую важность. Rob Thomsett в *
Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется
вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов;
умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наилучшее
использование потенциала каждого участника команды. Можно подумать, что
таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта;
однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
* Оформитель (shaper) - придает законченную форму усилиям команды,
направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым
обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может
иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика",
но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно
важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном
решении.
* Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое
внимание главным проблемам, занимается поиском возможных новых подходов к
решению проблем, с которыми сталкивается группа. Для такой роли мне больше
нравится название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в
команде радикальные идеи и технологии, искать новые решения технических
задач.
* Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки
зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла
принять наиболее сбалансированные решения. В большинстве случаев такой
человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения
оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии
отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков относительно возможностей
новых средств и языков программирования иногда не сбываются, и все может
пойти не так, как было задумано.
* Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в
практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет
принятые планы. Другими словами, в то время как оформитель придает
законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей
предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов
и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек,
который работает, не привлекая внимания, и выдает "на гора" тонны кода.
Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких
пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку
не обладают необходимой широтой кругозора.
* Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках
проекта, оказывает им помощь в трудных положениях, пытается улучшить
взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного
духа. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".
Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из
участников команды, который несколько более, по сравнению с другими,
восприимчив к ущемлению прав личности и более внимателен к чувствам
участников команды. Как правило, эта роль также особенно важна в
безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный
стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя
как равнодушные ко всему "супермены".
* Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых
идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы,
налаживает внешние контакты, которые могут оказаться полезными для
команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть
такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где
отыскать бесхозный ПК, свободный конференцзал, дополнительный рабочий стол
или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие
ресурсы могут быть добыты по официальным каналам, а могут и нет; но даже
если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует
заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев
ждать выполнения всех бюрократических процедур. Безнадежный проект не
может ждать так долго и не может позволить, чтобы вся работа застопорилась
из-за того, что какой-то помощник вице-президента из зависти не разрешает
воспользоваться единственным в организации свободным конференцзалом.
Командный добытчик имеет, как правило, много друзей и связей в своей
организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые
ресурсы. Самое главное во всем этом то, что добытчик обожает свою
деятельность.
* Завершающий (completer) - поддерживает в команде стремление к
настойчивости в достижении цели, активно стремится отыскать работу,
которая требует повышенного внимания, и старается, насколько это возможно,
избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с
бездеятельностью. Такой человек обычно играет доминирующую роль во время
тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако
его роль на более ранних стадиях тоже важна. Команде необходимо время от
времени - а еще лучше каждый день! - напоминать, что они не делают себе
карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками
и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать
вовремя, чтобы не провалить проект.
К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая
совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое
целое. Как отмечено в
Вряд ли вам удастся заставить команду стать сплоченной. Вы можете на это
надеяться, можете скрещивать пальцы, можете предпринимать все возможное,
но превратить команду в единое целое не в вашей власти. Этот процесс
слишком хрупкий, чтобы им можно было командовать.
Если процесс формирования такой команды протекает успешно, обычно это
бывает заметно по некоторым внешним признакам. Как замечают DeMarco и
Lister, в преуспевающих командах обычно присутствует сильное ощущение
общности интересов и гордости за свою команду, а также (по крайней мере, в
безнадежных проектах типа "невыполнимая миссия") чувство, что они в
состоянии хорошо выполнять свою работу и получать от этого удовольствие.
С другой стороны, если организация не в состоянии обеспечить создание
такой сплоченной команды, это может привести к тому, что DeMarco и Lister
называют "командным самоубийством" (teamcide) - т.е., принимается
сознательное или бессознательное решение плыть по течению и не совершать
никаких действий для создания сплоченной и целостной команды. Такая
ситуация обычно порождается следующими причинами:
* Оборонительное руководство - не доверяющее проектной команде. Отметим,
что при этом для команды становится очень важным наличие "защитника", как
обсуждалось в главе 2.
* Бюрократия - изобилие бумажной работы. Если команда обладает хоть
каким-то здравым смыслом, она просто откажется заниматься бумажной работой
или невнятно пообещает вернуться к ней после окончания проекта.
* Физическое разобщение участников команды - (например, по различным
зданиям, городам или странам) - конечно, электронная почта и средства
групповой работы могут частично решить эту проблему, однако этого явно
недостаточно для поддержки командного духа, который столь необходим для
успеха безнадежного проекта.
* Фрагментация рабочего времени участников проекта - особенно в ситуациях,
когда участники команды часть своего времени официально заняты в
безнадежном проекте, а в остальное время занимаются сопровождением старой
системы или организацией рождественской вечеринки в компании. Трудно
вообразить себе, что в безнадежных проектах может происходить такое,
однако это на самом деле случается в больших бюрократических организациях.
* Снижение качества продукта - хотя команда может быть готова к тому,
чтобы допустить некоторое снижение уровня качества с целью своевременной
разработки "достаточно хорошего" ПО, обычно существует некоторая нижняя
грань, которую они откажутся перейти. Понятие качества может подразумевать
наличие дефектов (ошибок), отсутствующие функции, примитивный
пользовательский интерфейс или некачественную документацию.
* Нереальные сроки - настолько жесткие сроки, что команда абсолютно не
верит в возможность их выполнения. Такая разновидность "командного
самоубийства" обычно превращает проект "невыполнимая миссия" в
"самоубийственный" проект.
* Произвол руководства - роспуск проектной команды после завершения
проекта. Как было отмечено выше, некоторые команды по завершении проекта
приходят к выводу, что он невыразимо скучен, а пользователи, для которых
они разрабатывали свои программы - неблагодарные деревенщины; таким
образом, единственное удовлетворение, полученное от проекта, заключается в
удовольствии от совместной работы в одной команде с конкретными людьми. В
самом деле, это удовлетворение может быть настолько большим, что участники
команды выражают надежду на перспективу продолжения совместной работы в
будущих проектах. Но на их беду тот командный дух, который помог им
добиться успеха, зачастую воспринимается руководством как угроза для
своего благополучия, поэтому роспуск такой команды после завершения
проекта является обычным делом. Такая перспектива, в свою очередь,
является настолько деморализующей, что команда может распасться еще до
окончания проекта.
Последнее, что следует сказать относительно формирования сплоченной
команды: даже если удается это сделать, то никак не в самый первый день
проекта. Типичная команда в процессе своей эволюции проходит четыре
стадии, которые также относятся к процессу достижения понимания и поиску
общего решения прикладной проблемы:
* Формирование: участники команды определяют цели, роли и направление
работы.
* Утряска: команда устанавливает правила и процедуры принятия решений и,
как правило, пересматривает роли и ответственность.
* Нормирование: вырабатываются процедуры, стандарты и критерии.
* Выполнение: команда начинает функционировать как целое.
В идеальном случае команда оказывается уже прошедшей первые две стадии еще
до начала проекта - поскольку участники команды работали вместе в
предыдущих проектах. Тем не менее, все проекты разные, и в каждой
проектной команде обычно имеются один или два новых человека, присутствие
к
...Поділитися у соцмережах
