Жанр: Учеба
Смертельный марш
... склонно
отмахиваться от проблем до самого последнего момента. Как еще можно
объяснить панику, охватившую многие IS/IT-организации, когда на горизонте
замаячила проблема 2000 года? Мы давно знали о наступлении 1 января 2000
года, и знали, что этот конечный срок никак нельзя отодвинуть подальше. Мы
точно знали, в чем заключается существо проблемы и что для ее решения не
требуются никакие новомодные технологии вроде Java. Я работаю над этой
книгой летом 1996 года и знаю наверняка, что сейчас формируется очередная
команда для безнадежного проекта, связанного с решением проблемы 2000
года, и еще более безумные проекты будут начаты в 1997, 1998 и 1999 году.
В любом случае, непредвиденный кризис может повлечь за собой самые
разнообразные безнадежные проекты. В худшем случае конечный срок таких
проектов - "вчера, если не раньше", поскольку кризис уже наступил, и
ситуация будет продолжать ухудшаться до тех пор, пока внедрение новой
системы не позволит решить проблемы. В других случаях, например, при
неожиданном увольнении ключевых разработчиков, "нормальный" в обычных
условиях проект превращается в безнадежный из-за нехватки рабочей силы и
потери ключевых интеллектуальных ресурсов.
По различным причинам, такая ситуация приводит к наихудшим разновидностям
безнадежных проектов, поскольку заранее предвосхитить ее невозможно. Если
к тому же еще имеет место синдром "Морского Корпуса", о котором говорилось
выше, такое положение вообще не должно никого удивлять. С самого первого
дня проекта все знают, что он, также как и все предыдущие проекты,
потребует экстраординарных усилий. Что касается начинающих компаний, так
они даже испытывают особенное волнение и возбуждение, начиная безнадежный
проект; ведь его успех сделает всех сказочно богатыми.
1.4 Почему люди участвуют в безнадежных проектах?
В предыдущем разделе шла речь о том, что организации начинают и/или
допускают существование безнадежных проектов по вполне определенным
причинам. Мы можем с ними соглашаться или не соглашаться, можем
сочувствовать тем, кого постиг неожиданный кризис, но, в конце концов,
должны принять их безоговорочно.
Однако это вовсе не означает, что мы как индивидуумы обязаны лично
участвовать в безнадежных проектах. В своей книге я в основном исхожу из
предположения, что вы будете участвовать в безнадежном проекте, хотя в
дальнейшем я советую в определенных обстоятельствах отказаться от участия.
И в большинстве случаев это лучше всего сделать в самом начале проекта.
Когда вам говорят, что вас решили включить в такой проект в качестве
менеджера или технического специалиста, следовало бы ответить: "Благодарю
покорно! Я лучше постою в стороне". Если же для вашей внутрикорпоративной
культуры такой ответ неприемлем, вы почти всегда оставляете за собой право
сказать: "Благодарю покорно! Я лучше уволюсь".
Очевидно, некоторые разработчики и, вероятно, еще в большей степени
менеджеры возразят, что такой вариант им практически не подходит. Далее мы
вкратце поговорим на эту тему, а сейчас важно отметить, что это одна из
нескольких возможных "негативных" причин участия в безнадежном проекте; в
этом нет ничего особенно хорошего, но, возможно, альтернативы еще хуже.
С другой стороны, некоторые разработчики (и менеджеры) с радостью
соглашаются участвовать в таких проектах; спрашивается, почему же (не
считая наивных оптимистов) нормальный здравомыслящий человек добровольно
соглашается участвовать в проекте, где ему, скорее всего, придется
работать 14 часов в день, 7 дней в неделю и год или два без отпуска?
Наиболее распространенные причины приведены в табл. 1.2, ниже они будут
подробно обсуждаться.
Таблица 1.2 Причины участия в безнадежных проектах
Риск высок, но вознаграждение тоже
Синдром покорителей Эвереста
Удовольствие "вкалывать" среди других таких же энтузиастов
Наивность и оптимизм молодости
Альтернатива - безработица
Возможность будущей карьеры
Альтернатива - банкротство или прочие разные бедствия
Возможность победить бюрократию
Месть
Этот список далеко не полон. Kevin Huigens на одном из недавних совещаний
предложил своей проектной команде устроить небольшой мозговой штурм, в
ходе которого они попытались ответить на три моих вопроса:
1. Почему трезвомыслящие люди соглашаются участвовать в безнадежном
проекте?
2. Если ваш коллега собирается стать менеджером безнадежного проекта, что
бы вы посоветовали ему сделать?
3. Наоборот, что бы вы посоветовали ему не делать ни при каких
обстоятельствах?
В результате были получены следующие ответы:
1. На первый вопрос:
* каждый хочет быть нужным;
* ожидаемые возможности;
* ожидаемые доходы;
* не могу позволить себе потерять работу;
* приглашение со стороны возглавить проект;
* желание преодолеть недоверие к себе;
* возможность поработать с новой технологией, невзирая на возможный провал
проекта;
* обучение новой технологии в процессе работы;
* вечный оптимизм;
* вызов;
* явная глупость;
* шанс самоутвердиться;
* работу надо выполнять;
* это всего лишь проект;
* мой друг руководит проектом;
* мой брат руководит проектом (это еще важнее, чем друг);
* мой босс сказал, что так надо;
* я не мыслю себе другой жизни;
* лучшего дела не существует;
* получение дивидендов по акциям;
* ожидание повышения зарплаты по сравнению с имеющейся;
* любовь слепа;
* формирование послужного списка;
* безразличие;
* чувство товарищества;
* ожидание, что проект продлится недолго.
2. На второй вопрос:
* оставь меня в покое;
* спасайся!
* будь внимателен;
* спроси: "Что я буду с этого иметь?";
* перед началом проекта как следует отдохни;
* убедись, что можно полностью доверять всем своим сотрудникам;
* помни, что разработчики тебе не враги, враги - менеджеры;
* общение, общение и еще раз общение;
* не раздувай проектную команду;
* нанимай молодых специалистов;
* береги свою команду;
* сделай так, чтобы к началу тестирования план тестирования был уже готов;
* сделай так, чтобы каждый хорошо понимал, чем он занимается;
* поддерживай документацию в актуальном состоянии;
* каждый должен иметь доступ к документации;
* проводи регулярно еженедельные совещания для обсуждения хода разработки;
* проводи совещания ежедневно;
* держи под рукой побольше хорошего кофе;
* команда всегда должна быть в хорошем настроении;
* обеспечь команду всем необходимым.
3. На третий вопрос:
* не планируй бракосочетание;
* не оставляй проблем, за которые непонятно кто отвечает;
* не позволяй слишком беспечно относиться к внесению изменений в проект;
* не думай, что первая версия будет и последней;
* не раздражайся и не злись;
* не теряй самообладания;
* не позволяй другим терять самообладание;
* не принимай слишком близко к сердцу успех или неудачу проекта;
* не слишком полагайся только на одного человека из команды;
* не относись слишком несерьезно к распределению ресурсов;
* не думай, что команда способна понять весь проект в целом;
* если тебе что-то непонятно, не бойся спрашивать;
* не начинай проект сам;
* не начинай проект, если не хватает финансов для его завершения;
* не соглашайся на нереальные сроки;
* не бойся уйти из проекта, если видишь, что руководство ведет себя
неразумно;
* не будь слишком строг к низкооплачиваемым сотрудникам;
* не затягивай совещания больше, чем на 1,5 часа;
* не забывай о личной жизни;
* не бойся требовать от руководства то, что тебе необходимо;
* не бойся начальства;
* не забывай обновлять свой послужной список;
* не молись на так называемых экспертов;
* не забывай, что руководство ничего не смыслит в разработке ПО.
Естественно, все сказанное предполагает, что вы заранее знаете о
безнадежности проекта. Как отмечает эксперт Dave Kleist, это не так
просто, когда вас интервьюируют по поводу новой работы:
... вряд ли можно где-нибудь увидеть объявление о найме для участия в
безнадежном проекте. Какой смысл спрашивать: "Хотите ли вы работать
сверхурочно без какой-либо прибавки к зарплате?"... На самом деле,
безнадежные проекты редко объявляются таковыми во всеуслышание, и вам
придется достаточно долго проработать в нанявшей вас компании, прежде чем
удастся обнаружить, что она обладает склонностью плодить безнадежные
проекты.
И, как отмечает Steve Benting (отвечая на те же три вопроса), иногда
приходится сталкиваться с неприятными сюрпризами:
1. Первое время проект кажется довольно хорошо продуманным. У проекта
есть лидер, есть реально заинтересованное лицо в руководстве, план
выглядит достаточно солидным, а участники проекта - достаточно
квалифицированными. В таком проекте действительно хочется работать. Но в
один прекрасный момент все летит кувырком, потому что руководство
увлеклось политическими играми, план основывался, как оказалось, на
неверных предпосылках, и один или два ключевых разработчика вдруг
закапризничали. Как ни старайся, невозможно полностью застраховаться от
ошибок. Не хочется верить, что такое может повториться сначала. (Лично я
участвовал в одном крупном проекте, но он закончился весьма неудачно. Срок
завершения был перенесен с октября 1994 г. на март 1995 г. Я работал над
планом действий в непредвиденных ситуациях до самого конца и ушел вслед за
большинством участников проекта в январе 1995 г. Новая система так до сих
пор и не разработана. В настоящий момент компания пытается приобрести
другую систему, которая не обладает и половиной требуемой первоначально
функциональности.)
2. Я бы посоветовал как можно более внимательно относиться к участникам
своей команды. Выставляйте их с работы в пятницу вечером и старайтесь дать
им возможность нормально высыпаться. (Если месяцами работать по шесть дней
в неделю и по двенадцать часов в день, то большинство разработчиков в
конце концов либо уволится, либо наделает кучу ошибок.) Как бы ни шла
работа, всегда заботьтесь о своих людях. Кроме того, постарайтесь сделать
оплату их труда как можно более приличной. Кардинально это дела не
изменит, но, по крайней мере, поможет сохранить команду в целости.
3. Не позволяйте кому-либо, помимо вас, серьезно вмешиваться в дела ваших
сотрудников и обращаться к ним с различными просьбами, отвлекающими их от
работы. Это не значит, что вы сами не должны оказывать на них никакого
давления, но ситуация должна быть под вашим контролем, если хотите, чтобы
дела в команде шли нормально.
1.4.1 Риск высок, но вознаграждение тоже
Наилучший пример данной ситуации - это работа в начинающей компании,
которая обсуждалась в подразд. 1.3.4. Если вы заверите участников проекта,
что его успех принесет компании всеобщую известность, а их самих сделает
миллионерами, то они с радостью будут работать до изнеможения. Конечно,
они могут отдавать себе отчет в рискованности этой затеи, но, поскольку
многие верят, что они всемогущи и бессмертны, они не обратят особого
внимания на риск.
В самом деле, если принимать во внимание влияние западной культуры
(особенно в США), то вовсе не удивительно наблюдать, как молодые
программисты готовы добровольно участвовать в безнадежных проектах. Мы не
устаем повторять, что успех кинозвезд, рок-певцов, выдающихся спортсменов
и олимпийских чемпионов, а также лидеров в софтверном бизнесе, объясняется
их колоссальной энергией, огромной работоспособностью и готовностью
принести свою личную жизнь в жертву успеху. Мы никогда не слышали о том,
чтобы успех могли принести хитрость и двуличность, сомнительные сделки и
противозаконная деятельность. И нам не часто приходится слышать, что удачу
приносит умение оказаться в нужном месте в нужное время. Например, Билл
Гейтс, определенно, представляет собой книжный образ удачливого
бизнесмена; однако, если бы группа руководителей IBM не появилась бы в
Сиэттле, чтобы взглянуть на операционную систему для ПК, и если бы Гейтс
не оказался под рукой в то время, как IBM не смогла дождаться результата
от своего первоначального подрядчика, кто знает, где была бы Microsoft
сегодня?
И еще один момент: мы не слишком много знаем о реальных последствиях тех
"жертв", которые обычно требует безнадежный проект - жертв, связанных с
физическим и психическим здоровьем, человеческими взаимоотношениями. Все
это кажется неважным для 22-летнего специалиста и для необщительных
интровертов, которые полностью поглощены работой на компьютерах. С другой
стороны, несколько удивляет, что среди 40- и 50-летних тоже оказываются
добровольные участники безнадежных проектов; ведь они не только знают, что
большинство таких проектов обречено на провал, но и убедились (на своем же
горьком опыте!), что бессмысленно жертвовать своей семейной жизнью и
хорошими отношениями с детьми.
В конце концов, это личный выбор каждого, и он зависит от системы
ценностей. Я не в состоянии больше говорить на тему о том, что хорошо и
что плохо. Я только хотел бы подчеркнуть, что я совсем не так уж негативно
отношусь к участию в безнадежных проектах, как можно подумать из
сказанного выше. Хотя я думаю, что я не так наивен, как 30 лет назад, меня
все еще привлекают возможности предпринимательства. Поманите меня
достаточно привлекательным соотношением риска и вознаграждения, и я
брошусь в еще один безнадежный проект.
Между прочим, иногда вознаграждение является чисто психологическим, а не
денежным. Как отмечает Sharon March Roberts:
Вполне понятно, когда неопытные разработчики ПО попадают под влияние
демагогии руководителей, утверждающих, что их сверхчеловеческие усилия
помогут революционизировать развитие человечества, победить коммунизм,
вылечить рак и т.д. Однако, когда вы слышите эти басни во второй или в
третий раз, это звучит, как заигранная пластинка. Почему же мы снова и
снова попадаемся на один и тот же крючок?
Потому что "герои" необходимы, нужны и желанны. Только они займут свое
место в истории, поскольку могут собственной грудью защитить проект от
провала.
Такие люди буквально горят желанием тушить пожары. Если тебе удается
выиграть в одном случае из десяти, в то время как остальные проигрывают во
всех десяти, почему бы тебе тоже не быть героем?
1.4.2 Синдром покорителей Эвереста
Почему люди штурмуют такие опасные горы, как Эверест, несмотря на риск и
мучения? Почему они участвуют в марафонских забегах и доводят себя до
физического изнеможения в многоборье? Потому что этим они бросают вызов
окружающим. Еще больше возбуждает, если ты пытаешься совершить то, что до
тебя никто не смог сделать. Например, из пяти миллиардов людей на планете
только один может сказать: "Я был первым человеком, ступившим на Луну".
Кто-то может подумать, что даже сама попытка совершить нечто подобное -
это безумие и эгоизм, а другие, наоборот, хотели бы бросить вызов всем
преградам в надежде завоевать славу и общественное признание. Как заметил
недавно в своем письме ко мне консультант Al Christians:
Существует много занятий, вызывающих подобное удивление. Работа шахтера,
ковбоя, лесоруба, пилота-истребителя, подводника и даже мойщика окон
высотных зданий имеет массу отрицательных моментов, которые гораздо более
серьезны, чем в проектировании ПО, и, тем не менее, в каждой из этих
профессий есть люди, которые не мыслят себя вне ее.
То же самое можно сказать и про безнадежные софтверные проекты. У меня
была возможность посетить разработчиков проекта Macintosh в конце 1983 г.,
за несколько месяцев до официального объявления продукта, и я был просто
поражен их энергией. Помимо прочих причин, побуждающих их долго и
интенсивно работать, имея дело с маниакальной личностью Стива Джобса,
участники команды были абсолютно уверены (отчасти благодаря харизме
Джобса), что Macintosh должен произвести революцию в персональных
вычислениях. Они были вполне счастливы.
С точки зрения такой перспективы даже проваленные безнадежные проекты
могут выглядеть довольно значительными. В эту категорию попадает
бесчисленное множество проектов в Силиконовой Долине, зачастую после
прожигания десятков миллионов долларов. Несмотря на то, что их провал
влечет за собой банкротство целых компаний, разводы, язвенные болезни,
нервные расстройства и многое другое, люди, участвовавшие в таких
проектах, все еще с гордостью говорят о своем опыте. "Я работал над
созданием операционной системы в корпорации Go!, это была настоящая
революция в программном обеспечении!", - скажет закаленный ветеран
охваченному благоговением стажеру.
Хотя такие проекты могут никогда не попасть на первые страницы
Computerworld, тем не менее в больших корпорациях выполняется множество
чрезвычайно амбициозных проектов, и разработчики приложений с радостью
соглашаются участвовать в них, поскольку "корпоративный Эверест" выглядит
в их глазах весьма достойным вызовом. Иногда такие проекты заканчиваются
провалом, потому что пользователи на рынке и в самой корпорации не хотят и
не нуждаются в такой чудесной и революционной системе; иногда - потому,
что проектная команда хватает больше, чем может съесть, и обещает больше,
чем может сделать.
Если вас все же затягивает массовый психоз безнадежного проекта типа
"покорения Эвереста", не забывайте про две важные вещи. Во-первых,
остерегайтесь проектов, которые заранее обречены на неудачу. Предположим,
например, кто-то сказал вам, что есть возможность принять участие в первой
экспедиции на Марс и, даже более того, вам может выпасть честь оказаться
первым человеком, ступившим на поверхность Марса. "Разумеется", -
продолжал бы ваш менеджер проекта, - "у вас не будет никаких кислородных
баллонов, потому что в космическом корабле не хватает места для
дополнительного груза. Это означает, что вы наверняка погибнете - однако
подумайте о чести и славе, которая вас ждет!" (Когда я заканчивал писать
эту книгу в конце 1996 г., в New York Times появилась статья, в которой
описывалась примерно такая же стратегия первого полета на Марс: послать
астронавтов с достаточным для 40-летней жизни на Марсе количеством пищи и
воды, но без топлива на обратный полет. Логика была такой: топливо на
обратный полет весит гораздо больше, чем пища и вода. Но самое
замечательное заключается в том, что этот доклад был совершенно серьезно
представлен на научной конференции, и почти треть слушателей выразила
готовность участвовать в таком путешествии в одну сторону!). Более
детально такие проекты (под названием "камикадзе") будут обсуждаться в
главе 3, а сейчас описанный выше сценарий говорит сам за себя.
Во-вторых, следует остерегаться таких ситуаций, когда грандиозная задача,
поставленная руководством корпорации (или владельцем вашей софтверной
компании), может впоследствии оказаться совсем не такой важной. Особенно
коварна ситуация, когда проблема по своей природе является чисто
технической, например, "Мы будем первыми людьми на Земле, сумевшими
уместить операционную систему с функциональностью Windows 95 в 4К ROM!".
Да, это было бы замечательное техническое достижение, ну и что с того?
Это хорошая мысль - регулярно задавать такой вопрос на каждое очередное
сообщение руководства корпорации. Например, вам говорят: "Такая Windows 95
сможет уместиться в ваших наручных часах!", а вы в ответ снова
спрашиваете: "Ну и что?" В конце концов, ответы могут оказаться настолько
глупыми, что это само собой вернет вас на грешную землю. Например,
вообразите, что ваш босс отвечает на второй вопрос "ну и что?" таким
объяснением: "Ну, если мы сможем сжать до такого же размера систему
распознавания речи, то можно будет писать программы на Visual Basic,
прогуливаясь по улице и разговаривая со своими часами!"
Нет сомнения, что найдется несколько дюжин программистов, которые
воскликнут: "Здорово!" и добровольно согласятся посвятить следующие три
года своей жизни такому проекту. Для них не имеет никакого значения, что
ни один разумный человек не будет пользоваться такой системой; достаточным
оправданием служит сама техническая проблема. Размещение Windows 95,
системы распознавания речи и Visual Basic в 4К ROM даст вам право на
высшую степень бахвальства перед любым собранием хакеров и программистов;
если это именно то, ради чего вы живете, то вперед и с песнями.
Еще одна хорошая мысль - простым нетехническим языком изложить суть
проекта своей супруге, родителям или, еще лучше, детям. Они спросят "ну и
что?", не будучи обремененными никаким искушением вызова, бросаемого
технической проблемой. "Ты собираешься угробить свои вечера, выходные и
отпуска на два года вперед только для того, чтобы впихнуть Windows 95 в
наручные часы?", - с ужасом спросит ваша супруга. И ваши дети спросят:
"Зачем вообще это нужно делать?" Если вы в состоянии ответить на эти
вопросы, не чувствуя себя полным идиотом, то можете с чистой совестью
участвовать в этом проекте.
Наихудшей разновидностью проекта "покорения Эвереста" является та, где
решаемая проблема имеет чрезвычайно важное значение для руководства
корпорации, но ровным счетом никакого значения для любого, кто остановится
и задумается о ней хотя бы на секунду. "Почему мы должны участвовать в
этом безнадежном проекте, босс?", - невинно спросит молодой программист.
"Потому", - ответит босс с праведным негодованием, - "что это увеличит
доход нашей корпорации на одну акцию на целых 3,14159 цента!" Это
означает, что если программиста вполне удовлетворяет обладание сотней
акций своей компании, и если каждый цент из возросших доходов будет
выплачен в виде дивидендов, то он получит огромные деньги - целых 3,14
доллара; и, если реакция Уолл-Стрита на успех проекта будет настолько
замечательной, что акции подорожают на один доллар, то чистый доход
программиста увеличится еще на какую-нибудь сотню долларов. "И это все,
что я буду иметь за тысячи часов сверхурочной работы, босс?", - спросит
программист. Но босс будет хранить молчание, потому что честный ответ (и
он прекрасно это знает): ничего. Такой проект лишен какой-либо
привлекательности, не использует новых технологий, и вероятность его
провала - не меньше 75%.
Но, по-моему, еще хуже тот случай, когда босс умышленно вводит в
заблуждение ничего не подозревающую проектную команду, заставляя их
поверить, что проект на самом деле сродни покорению Эвереста, в то время
как он прекрасно знает, что это не так. Представьте себе, что участник
проектной команды спрашивает: "Почему мы должны так стараться, чтобы
разработать на КОБОЛе эту пакетную систему резервирования авиабилетов для
мэйнфрейма всего за шесть месяцев, босс?" Босс, скорее всего, ответит:
"Потому что раньше во всей авиационной индустрии никто даже не пытался
сделать это быстрее, чем за три года!" Может быть, это на самом деле
серьезная техническая задача, заслуживающая внимания, но это совсем не та
технология, с которой я бы хотел иметь дело в конце 90-х годов. В любом
случае, это проект выглядит безнадежным не из-за решаемой технической
проблемы, а из-за смехотворных сроков. Почему же менеджер проекта
поступает таким образом? Причины могут быть самыми разными, однако вряд ли
всем этим можно будет похвастаться перед своими друзьями год спустя.
1.4.3 Наивность и оптимизм молодости
Наша индустрия достаточно молода, и многие из наиболее претенциозных и
вызывающих проектов выполняются и возглавляются людьми, которым нет еще и
30 лет. Для безнадежного проекта не ничего необычного, если все
технические специалисты в проектной команде моложе 25 лет. Они напоминают
мне пилотов-истребителей, призванных в Военно-Воздушные Силы во время
Второй Мировой и вьетнамской войн: такие же молодые идеалисты, абсолютно
убежденные, что они могут все. Как отметил David Maxwell:
Проекты подобны вступлению в брак. Поначалу мы наивны и полны надежд,
однако со временем реальность вынуждает нас умерить свои надежды.
Существует много причин, не имеющих отношения к логике, которые побуждают
людей вступать в брак, и то же самое можно сказать о проектах. Поскольку
молодые менеджеры и разработчики изо всех сил стремятся проявить себя и
проверить свои силы, безнадежные проекты будут начинаться снова и снова.
Мой личный опыт говорит о том, что одни и те же ошибки могут повторяться
много раз.
Разумеется, огромная самоуверенность выручает такие команды в ситуациях,
когда обычные проектные команды терпят поражение. Тот факт, что наиболее
успешные продукты - от Lotus 1-2-3 до Netscape Navigator - были
разработаны небольшими командами в условиях, неприемлемых для нормальных
людей, уже стал фольклором в нашей индустрии. Когда такие проекты
заканчиваются успешно, они приносят проектной команде известность и славу;
даже когда они проваливаются, то зачастую позволяют всем участникам
извлечь для себя важные уроки (хотя для организации в целом последствия
могут быть катастрофическими!).
Важно отметить, что наивность и оптимизм молодости обычно сочетаются с
огромной энергией, целеустремленностью и отсутствием таких помех, как
семейные отношения. Безусловно, все это не является прерогативой одной
лишь только молодости, однако гораздо чаще можно встретить 22-летнего
программиста, который готов и жаждет участвовать в безнадежном проекте со
100-часовой рабочей неделей в течение года или двух, чем 35-летнего
женатого программиста с двумя детьми и весьма умеренной склонностью к
покорению горных вершин. Молодой программист, готовый участвовать в
безнадежном проекте, а также относительно молодой менеджер проекта, дающий
оптимистические обещания начальству, как бы утверждают: "Разумеется, мы
обеспечим успех этого проекта и сокрушим все препятствия на своем пути!"
Мне не хотелось бы высказывать какое-либо серьезное суждение по этому
поводу, потому что это бессмысленно. Как уже было отмечено выше, наша
индустрия привлекает молодых, и я не думаю, что ситуация изменится в
ближайшие несколько лет. Я также не думаю, что молодежь может лишиться
своего оптимизма, энергии и способности сосредотачиваться на решении
проблем. Что касается их наивности ..., ничего не поделаешь, эта болезнь
проходит только с возрастом.
1.4.4 Альтернатива - б
...Поділитися у соцмережах
