Жанр: Учеба
Бизнес в стиле фанк. капитал пляшет под дудку таланта
...оящее цирковое искусство. Может быть, вы его
освоите. Может, у нас получится поймать все шары, даже если они все вместе
неожиданно полетят на пол. А можег, и не получится. Вся проблема в том, что даже
если мы их все и поймаем, этого все равно будет недостаточно для того, чтобы
обеспечить успех в будущем. Правда сурова. Умение жонглировать и способность
поймать все шары - это необходимое, но далеко не достаточное условие для
выживания в обществе перепроизводства.
Новые шары постоянно возникают в воздухе. Они могут быть невидимыми. Эпоха
изобилия постепенно превращается в эпоху эмоциональных привязанностей. Чтобы
справиться с изобилием, не нужно производить еще больше одного и того же, нужно
привнести в производство элементы сенсационности и сентиментальности. Б
экономике перепроизводства источники конкурентного преимущества начнут смещаться
в сторону вещей неосязаемых. Эфирная коммерция. И потенциальные покупатели, и
будущие служащие будут молить о продуктах, услугах, стратегиях, лидерах и
организациях, которые находили бы отклик в их душах. Эмоциональная коммерция.
Всем хочется, чтобы то, что предлагают, затрагивало их душу, волновало. Мы
хотим, чтобы на нас обратили внимание. Все остальное тривиально.
Альберто Алесси проделывает это с "ершиками" для туалетов в Милане. Ричард
Брэнсон делает то же самое с пенсионным бизнесом в Великобритании. Стив Джобе
делает это с компьютерами в Сан-Франциско. Йорма Оллила делает это с мобильными
телефонами в Хельсинки. Все они поняли, что пора снять последнее табу. Общество
сенсаций хочет, чтобы мы строили нашу конкурентоспособность на чувствах и
фантазии.
Что видят во сне менеджеры
Вспомните Progressive. Вспомните Dell. Вспомните Ikea. Вспомните Chevrolet
Suburban. Вспомните Stokke. Вспомните Starbucks. И вспомните Legs/iow.
Заманчивые возможности существуют везде. Бизнес -это просто, это не ядерная
физика. По сути дела, все сводится к деньгам. Но сегодня не в этом причина
успеха многих компаний, включая вышеперечисленные. Вспомните Диснея и Форда:
один стремился сделать людей счастливыми, другой пытался демократизировать
автомобиль. Для них деньги стали просто следствием достижения другой, более
важной цели. Или, как очень красиво выразился знаменитый австрийский психиатр
Виктор Франкль: "нельзя стремиться к собственному успеху или счастью, они могут
являться только следствием... неожиданным побочным эффектом самоотверженного
стремления к цели, которая несоизмеримо больше, чем сам человек".
Создание временных монополий это как раз то, за что менеджерам и платят.
Есть большая цель или ее нет, но любой бизнес должен быть прибыльным. И в
рыночной экономике существует только один способ заработать деньги. Это
объясняет тот факт, почему все менеджеры во всем мире, невзирая на их возраст,
пол, национальность, образование, сладострастно мечтают об одном и том же. Что
бы там ни говорили о преимуществах капиталистической системы и необходимости
жесткой конкуренции, каждую ночь во всем мире все менеджеры видят во сне только
одно - Священный Грааль бизнеса - временную монополию. Об этом же мечтают
музыканты, художники, доктора, юристы и так далее. Это универсальный и самый
сладкий сон.
На самом деле, создание временных монополий - это как раз то, за что менеджерам
и платят, и часто платят очень много. Только тогда, когда у нас монополия, мы
можем устанавливать цены, которые обеспечивают нам сверхприбыль. Это может быть
географическая монополия или монополия товара/услуги. Если бы вам случилось
оказаться счастливым владельцем монополии, вам, вероятно, было бы все равно, к
какой категории относится ваша монополия.
К сожалению, слово "монополия" приобрело благодаря прессе ярко выраженный
негативный оттенок. Объявить, что вашей стратегией является создание временной
монополии, было бы очень неразумным ходом. Клиенты бы разбежались, а
контролирующие органы тут же бы прибежали. Чтобы уберечь вас от подобных
неприятностей, предлагаем использовать слово "ниша", а не "монополия", хотя, по
сути, это одно и то же.
Направляя всю свою деятельность на определенное "племя" - географический регион
или определенную группу потребителей - мы надеемся избежать конкуренции и
ценовой войны. Мы хотим стать единственным "естественным выбором" для наших
клиентов, при этом не оставляя им никакого выбора. Чтобы успешно конкурировать
на уровне ниш, вам нужно стать не похожим на всех остальных. Фанки-фирмы следуют
совету компании Apple: они "думают по-другому", а потом меняют все, что
придумали. Мы все хотим продукты или услуги, которые были бы уникальными, хотя
бы в некотором роде, нечто, что притягивало бы внимание определенного "племени".
Практически есть два пути, которые могут помочь вам стать отличными от других -
вы либо дешевле, либо лучше. Но уникальность - это не просто вопрос вашего
продукта как такового. Нет ничего необычного в продукции такой компании как
Dell. Уникальность может быть найдена где угодно: идея, бизнес-логика, упаковка,
культура или люди.
Нормальность - это дорога в никуда
Но быть отличным исключительно важно. Вот почему компании настолько зависят от
людей, у которых рождаются новые идеи. Проблема в том, что уникальность и
отличие - это прерогатива людей, которые по сравнению с усредненным
корпоративным человеком немного странноваты, если не сказать больше. Но они и
есть истинные предприниматели, люди, готовые бросить вызов status QUO,
посмотреть на мир широко открытыми глазами, пренебречь правилами, игнорировать
законодательство, не обращать внимания на принятые нормы. Они готовы рисковать,
взять ответственность на себя. Вопрос в том, готовы ли мы брать на себя риск. Вы
и ваша организация - были бы вы готовы рискнуть в попытке создать временную
монополию?
На этот вопрос есть только один ответ, просто потому что выбора уже нет.
Нормальность - это дорога в никуда. Если мы можем вести себя только так же, как
и другие, мы увидим то же самое, услышим то же самое, наймем тех же самых людей,
с теми же идеями и, в результате, получим те же продукты. Мы утонем в море
"нормальности". И компания Normal Inc. обанкротится.
Ненормальность создает монополии - 15 минут на вершине славы. И если
"странноватость" - это единственная дорога к богатству, подумайте снова о
факторе "странноватости" в вашей организации. Достаточно ли он высок?
Возможности ждут, чтобы их открыли, но искать нужно там, где никто еще не был, а
не там, где наши конкуренты побывали уже 343 раза. Иначе мы обречены видеть то,
что другие уже видели. Деньги делают монополисты.
От локализации к организации
Если вы не верите, взгляните на эволюцию конкурентоспособности. В начале
источником конкурентного преимущества было местоположение. Доступ к сырью
обеспечивал специфичные для компании преимущества, которые позволяли ей
создавать и эксплуатировать временное положение монополиста. Успешные компании
XIX века стали таковыми за счет доступа к источникам нефти, леса, рудникам etc.
и обогатили такие семьи как Рокфеллеры и Гетти. Это был вопрос поиска и
эксплуатации Клондайков.
Но капиталистическая экономика жестока. Вскоре свободный рынок сырья сделал
использование местоположения как единственного источника конкурентного
преимущества малоэффективным. Случилось так, что инновации и технологии в
совокупности с капиталом стали новыми источниками дифференциации. Ключом для
создания конкурентного преимущества стало увеличение полезности товара для
потребителей, при сохранении прежней стоимости входящих материалов. В результате
на рубеже XX века в мире бизнеса господствовали несколько капиталистов и
огромное количество изобретательных предпринимателей, таких как семья
Валленбергов, Томас Альва Эдисон, Дж.П. Морган, Альфред Нобель, семья Ротшильдов
и Отто Дизель. Конкурентное преимущество базировалось на изобретательности.
Рынок снова нанес ответный удар. Продукты имитировались, а патенты либо
истекали, либо выкупались. Когда все эти инновации становились достоянием всех и
каждого, конкурентное преимущество более не могло базироваться на уже
подорванной технической монополии.
Тогда и началась эра организаций. Первопроходцы: Альфред П. Слоан и Генри Дюпон
в США создали компании, организованные по подразделениям, разбив крупные
структуры на меньшие, работающие с одним продуктом. Новая организационная
структура позволяла постоянно улучшать существующие технологические разработки.
Эта организационная инновация стала доминирующей моделью для большинства крупных
фирм США, и это позволило им покорить мир. Упор на организационное
совершенствование имел смысл, учитывая тот факт, что все компании использовали
одни и те же технологии. Те, у кого были более эффективные организационные
структуры, преуспели. Позже европейские компании адаптировали эту модель, и было
положено начало "горизонтальной" - международной конкуренции.
Во второй половине XX века целый ряд организационных инноваций помог создать
большие и малые временные монополии. Just-in-tirae (JIT), ре-инжиниринг,
управление по задачам, управление качеством, "управление прогуливаясь", канбан,
сравнительный анализ, матричное управление, аутсорсинг, даунсайзинг,
стратегические альянсы, лин продакшн. Список можно продолжать до бесконечности.
Все они помогли засверкать конкурентному преимуществу тех, кто первым успел их
использовать. Для большинства, как всегда, это свечение было лишь отдаленным и
мимолетным проблеском. Организации на этом не остановились. Ушли в прошлое (по
крайней мере, теоретически) бюрократические организации, описанные почти
столетие назад Максом Вебером. Сегодня, если ваша фирма "одна из", типичный
представитель, то она может выглядеть, как черничный пирог, рыболовная сеть,
трилистник, газель, или даже варящиеся в кастрюле спагетти (как Oticon).
Большинство современных фирм все еще строит свое конкурентное преимущество на
организационных решениях, что позволяет им сохранять плодотворный баланс между
эксплуатацией существующего и созданием нового.
В мире товарного изобилия инновации обычно в дефиците. Компании, менеджеры и
обычные люди обладают способностью леммингов следовать друг за другом. Схожесть
-это инфекция. В погоне за организационным вдохновением компании обращаются к
глобальным консалтинговым фирмам. Они видели конкурента, который провел реинжиниринг
своего производства, и они нанимают консультанта, который провел бы
ре-инжиниринг для них. Цепная реакция - принцип домино. Вскоре все компании в
отрасли провели ре-инжиниринг. Консультантам хорошо. Но что-то стоит на пути
создания конкурентного преимущества через проведение мероприятий, которые все
уже давно провели. Andersen Consulting, McKinsey & Company, Boston Consulting
Group и Gap Gemini и многие другие - все внесли свой вклад в гомогенизацию
организационной архитектуры всего света.
И не только они. Подумайте о студентах МВА и людях с научными степенями. Каждый
год они приходят на работу в компании по всему миру. Хотя в какой-то степени они
и компетентны, но все они все-таки принадлежат к группе глобальностандартизированных
индивидуумов. Поступаете вы в бизнес-школу или институт в
Москве или Маниле, Сиэтле или Сан-Себастьяне, уже не важно. Вы изучаете те же
модели по тем же книгам и учите те же формулы. А потом студентов выпускают,
вооруженных одинаковыми рецептами успеха.
Но как только практически все компании установили ИТ-системы, информационные
технологии тоже начали работать, как гомогенизирующий фактор, делая организации
еще более похожими друг на друга.
Подобным же образом появление информационных технологий дало некоторым компаниям
определенное преимущество. Но как только практически все компании установили ИТсистемы,
информационные технологии тоже начали работать, как гомогенизирующий
фактор, делая организации еще более похожими друг на друга. У технологии есть
такое свойство. Вспомните, что случилось с автомобилями с момента начала
использования аэродинамических труб, а затем CAD/ САМ . Когда мы были детьми, и
наши родители брали нас покататься, мы играли с нашими младшими братьями в игру
"угадай марку автомобиля". Сегодня кто может отличить одну машину от другой?
Идентичность - это факт. Ericsson, должно быть, имеет самую лучшую, самую
передовую технологию в мире. Но он также должен стать пионером в вопросах
управления своей организацией. Фирме нужна лучшая ИТ-система, которую только
можно купить за деньги. Ericsson должен найти, нанять и удержать лучших людей,
которые есть на рынке труда. Он должен работать с лучшими поставщиками во всем
мире, а не с самыми ближними. И все это необходимо. Выбора нет. Но в то же время
этого и не достаточно, потому что Nokia тоже делает это. Philips тоже делает
это. Motorola делает это. Sony делает это. Siemens делает это. Они все делают
это.
Следствием всего этого является то, что конкурентоспособность не может более
строиться только на местоположении, технологиче-ских инновациях или совершенстве
организационной структуры. Любое преимущество, которое может быть найдено в этих
областях, будет недолговременным. Напротив, настоящая конкурентоспособность
должна быть построена на чем-то, о чем все мы знаем, но редко обсуждаем в рамках
наших бизнес-дискуссий. Компании должны иметь временные монополии на эмоции и
воображение. E-конкурентоспособность.
Экономический эффект задушевности
Снятие последнего табу означает уничтожение традиции, по которой с людьми
обращались просто, как с еще одним фактором производства, человеческими
ресурсами, или как с анонимными потребителями. Людям не нравится, когда с ними
обращаются, как с ресурсом или как с безымянным, безликим потребителем "X", они
хотят, чтобы их замечали и обращались с ними как с индивидуумами. Нам надо
расширять наши оргструктуры, чтобы они сливались с племенами наших потребителей,
получая доступ к их тайным сокровищам. Надо начинать конкурировать на основе
чувств и фантазии, эмоций и воображения.
Большинство индивидуумов, и потребителей, и сотрудников руководствуются или
потенциально могут руководствоваться соображениями, которые выходят за чисто
экономические рамки. Как сказал Альберто Алесси, основатель одноименной
компании, "у людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии, это то, чего
промышленность пока не понимает". Поскольку цена "ерша" для унитаза от Alessi
$80, вероятно, он знает, что говорит.
В эмоциях сидят деньги. Это - не странное или нелепое заявление. Это может быть
антитезисом прежней коммерческой логики, но это не анти-коммерциализм. Это новый
коммерциализм. И это - не фарс, это -фанк. Поэзия и прибыль не должны быть
взаимоисключающими. Если бы современный бизнес был бы только делом битов, мозгов
и брэндов, - зачем тогда Citibank сотрудничал бы с Элтоном Джоном? Зачем
Motorola и Microsoft заключили партнерское соглашение с Rolling Stones? И зачем
Мiller вошел в альянс с МС Нummer`ом? Ответ прост и мелодичен: флюиды.
Даже традиционные промышленные фирмы признают, что путь вперед лежит через
эмоции и воображение. Только послушайте, что говорит один из ведущих
разработчиков компании Ford: "В прошлом мы концентрировались на собственных
проблемах, искали функциональной эффективности. Теперь фокус сместился во
внешнюю сферу, мы стараемся достигнуть эмоциональной удовлетворенности
потребителя". Задумаемся: а что бы сказал на это старик Генри Форд? Мы полагаем,
что, если бы это снижало себестоимость и увеличивало бы объем сбыта, Генри бы
схватился за эту концепцию тотчас же. Капиталисты всегда оборачиваются
гуманистами, как только эта метаморфоза становится прибыльной.
Реальность такова, что компания, которая стремится быть конкурентоспособной, не
может лишить себя преимущества, которое ассоциируется с тем, что мы называем
"экономический эффект задушевности" .
Душа - это что-то сердечное, личное, сексуальное. Она неразрывно связана с
нашими чувствами и эмоциями. Не каждый хочет быть тронут чем-то - особенно,
когда покупает "ерш" для унитаза. Несмотря на то, что самые лучшие (и худшие) в
мире вещи в жизни связаны с сильными переживаниями, люди ринутся вон из комнаты,
если вы произнесете такие слова как любовь, желание, удовлетворение, бешенство,
сумасбродство на каком-нибудь корпоративном собрании. 4-бук-венные слова всегда
обидны.
Забудьте о том, что вы можете обидеть кого-то. IQ и EQ должны сосуществовать. В
экономике перепроизводства успех приходит через привлечение эмоционального
потребителя или сотрудника, а не рационального. Но в то время, когда вам
действительно необходимо знать о ваших коллегах и потребителях все, знать их
эмоции, большинство руководителей не знают, кажется, даже их имен.
Для наших потребителей "экономический эффект задушевности" означает, что
компания фокусирует свое внимание не только на самом продукте, но и на наших
эмоциях, связанных с использованием этого продукта. Компания старается заглянуть
за рамки атомов и битов. Как кто-то когда-то заметил, суши - это холодная дохлая
рыба, но это совсем не то, что покупает потребитель, и не то, что предлагает на
рынке продавец. Тогда почему же так много компаний упорно стараются продать
своим покупателям холодную дохлую рыбу в то время, как те хотят суши?
Что в действительности покупает женщина, когда она идет в магазин за помадой? С
одной стороны, она покупает просто подкрашенный жир в специальном контейнере.
Но, с другой, она покупает надежду, надежду, что кто-то скажет ей: "Ты такая
красивая, я люблю тебя, пойдем ко мне". Это, по крайней мере, то, что покупает
большинство мужчин, когда они выбирают лосьон после бритья, и мы не понимаем,
почему у женщин это должно быть по-другому. Это справедливо для всех продуктов.
Что вы в действительности приобрели, придя домой с новым телефоном Nokia, парой
штанов Gap цвета хаки или плейером Walkman от Sony?
Мораль: то, что продают компании, и то, что покупают потребители - две разные
вещи. Именно поэтому время от времени очень полезно поставить себя на место
клиента и задать вопрос: что же они на самом деле покупают? В 99 случаях из 100
ответ-не то, что ты продаешь.
"Экономический эффект задушевности" также касается и наших коллег. Мы должны
понимать, что их злит, расстраивает и радует, как сказал Манфред Кете де Врис из
INSEAD'a . Мы должны научиться мастерски играть на эмоциональных струнах наших
собственных и их лир. Как мы можем пытаться давать людям вдохновение и
заставлять их творить что-то, когда мы понятия не имеем, что заставляет их
вздрагивать? Нам всем есть чему поучиться у Хер-ба Келлехера из SouthWest
Airlines. "Мы не боимся эмоциональных объяснений с нашими сотрудниками. Мы не
боимся говорить им: "Мы вас любим", потому что это правда", - говорит он.
Получение прибыли за счет "Экономического эффекта задушевности" начинается с
понимания самого себя. Что действительно вас злит, расстраивает и радует?
Обратите внимание на простоватость Билла Гейтса. Мистер Гейтс создал свою
(временную?) монополию, запустив операционную систему Microsoft во все
компьютеры IBM во всем мире. Теперь он - самый богатый человек на земле. И все
же мы уверены, что не деньги - главное для Билла Гейтса. Деньги - это просто
положительный побочный эффект.
В действительности мы все, возможно, знаем, что движет Биллом, потому что мы все
с ним встречались, по крайней мере, три раза. Первый раз в детском саду. Билл
был маленьким мальчиком, сидящим у песочницы. Время от времени плохие мальчишки
бросались в него песком. Второй раз - в третьем классе. Это был урок
физкультуры, и надо было играть в футбол. Билл был щуплым и вдобавок в очках,
его брали в команду самым последним, даже после девочек. Третий раз мы встречаем
его на школьной вечеринке. Билл - худой и плохо одетый парень, теперь в очках с
очень толстыми стеклами, стоит в углу со стаканом содовой и какими-нибудь
чипсами. Он пришел один, и никто из девчонок не хочет с ним танцевать.
Вы помните, какой он сейчас? Что его сводит с ума, расстраивает и радует? Что
заставит его вздрогнуть? Это может быть месть. Месть всем детям, которые бросали
песок ему в глаза, всем тем, кто не брал его играть в футбол, всем девочкам,
которые не хотели с ним танцевать. И если вы принадлежите к одной из этих групп,
берегитесь, потому что Билл вернулся и теперь он у руля. Microsoft - машина, и
ее топливо -месть. Стань безумным. Стань спокойным. Стань счастливым.
Инновации без конца и края
Привычные подходы и уровень вложений в поиск инноваций приведут нас в никуда.
"Экономический эффект задушевности" не может появиться на основе инноваций
предсказуемых и последовательных. Чтобы добиться успеха в XXI веке, нужно
научиться управлять "бесконечной инновацией". "Бесконечная инновация" - это
никогда не прекращающийся поиск путей создания новых ценностей для всех, кого,
так или иначе, затрагивает деятельность компании. Бесконечная - значит
непрекращающаяся. Или, как сказал Крис Бангл, глава группы дизайна BMW: "Это
значит делать, делать, делать - Макс Дела-Дел".
Но бесконечная инновация также требует, чтобы мы обратили внимание на
нематериальные свойства того, что мы предлагаем нашим будущим клиентам или
коллегам. Бесконечная=нематериальная. Время и пространство - измерения конечные,
это как гонка с финишной чертой. Если вы прибежали первым, вам больше нечего
делать, и вы околачиваетесь за финишем и ждете, пока подтянутся конкуренты.
Инновации могут быть постоянными и интернациональными, но они, по природе своей,
не содержат в себе бесконечных возможностей. Нет ничего за рамками настоящего
времени и отведенного нам пространства. Что сделало столь успешными Nike или
кафетерии Starbucks? Это была не просто скорость их реакции на изменения на
рынке или всемирный размах их бизнеса.
Это не означает, что мы советуем организациям возвращаться назад и снова стать
медленными и локальными. Просто трудно представить, как можно создать
вневременное конкурентное преимущество в рамках конечной системы измерений. То,
что ново сегодня, обречено стать стандартным продуктом через неделю, а то и на
следующий день. Или еще хуже, каждый раз, когда мы делаем шаг вперед, этот шаг
лишь приближает нас к режиму реального времени и к глобальной стене, ограждающей
Вспомните, когда вы последний раз покупали ПК. Что было основным аргументом в
пользу той или иной модели - цена, надежность, гигабайты и мегагерцы? В обществе
перепроизводства это все принимается как должное. С точки зрения "ценахарактеристики",
будет уже не важно, какой пылесос, телевизор, видеомагнитофон
или микроволновую печь покупает потребитель. Они все более или менее одинаково
хороши. Помните, что сказал JD Power об автомобилях: "Сегодня нет плохих машин".
Понимание основ конкурентоспособности просто дает вам право на участие в игре.
Если вы и ваша компания не можете даже постичь основы, то вы окажетесь среди
зрителей.
Конечные свойства материи понятны и поддаются объективным измерениям. Как
следствие, потребители могут легко сравнить характеристики продукции
конкурентов. Добавьте к этому влияние Интернета. Spray, Yahoo, Compare Net - не
просто порталы или поисковые системы. Они - системы сравнительного анализа.
"Конечные стратегии" + Интернет означает, что выбор товара на основе
всестороннего сравнения становится любимым развлечением для хорошо
информированных потребителей. Фокусируясь на этих конечных свойствах своей
продукции, компании позволяют потребителям стать еще более требовательными. И
как следствие, в этом мире рационализма возникает совершенно определенный риск
(или шанс), что победителю достанется абсолютно все. Хотите поспорить?
Свойства материи, которые лежат за рамками конечных измерений, однако, позволяют
нам избежать участи оставаться заложниками требовательных потребителей.
Фокусируясь на создании конкурентного преимущества, которое базировалось бы на
неких бесконечных, нематериальных свойствах материи, мы открываем для себя
бесконечные возможности для новых изысканий. Наша продукция всегда может стать
еще более стильной, привлекательной или сенсационной, нет предела тому,
насколько дружественно мы можем вести себя по отношению к нашим клиентам или
коллегам, нет предела тому, насколько изобретательной может стать наша
организация.
Бизнес - это игра без конца, он всегда таким был и всегда таким будет. Даже Билл
Гейтс признает это: "Вы никогда не услышите в Microsoft, чтобы кто-нибудь
говорил: "давайте выиграем" или "мы выиграли", потому что эти выражения несут в
себе элемент законченности".
Лучше быть чем-то для кого-то, чем ничем для всех
В дополнение к сказанному. Нематериальные свойства материи открыты для
субъективной интерпретации. То, что привлекает наше внимание, не привлечет ваше,
и наоборот. Люди отличаются в том, что они любят и не любят. Фанк =
многообразие. Помните, что для мазохиста рай - это ад. Бесконечные инновации
дают нам возможность нацеливаться на потребности определенных "племен".
Естественно, это также означает, что мы вынуждены будем сказать "нет"
определенным клиентам. Не всем нравится одежда от Хельмута Ланга или чайники от
Alessi. Многие категорически не принимают рекламу Benetton, в которой фигурируют
ВИЧ-инфициро-ванные или жертвы войны на Балканах. Но это не повредило
Benetton'y. На самом деле они и стремились вызвать бурную реакцию у зрителей.
Они исходили из предположения, что их клиент будет заинтригован, шокирован, но
все же отреагирует в какой-то мере положительно на их рекламу.
Лучше быть чем-то для кого-то, чем ничем для всех. Проблема концентрации
внимания на конечных свойствах заключается в том, что вы запросто можете
оказаться ничем для всех.
В экономике эмоций лучше вызвать негодование у 90% людей, стараясь привлечь
интерес 10%, чем быть ОК для всех. С начала 1990-х на некоторых компакт-дисках
были пометки для родителей о том, что тексты песен на них "откровенные", иначе -
"категория X" . Почему бы не использовать это на всех изделиях? Откровенный
...Поділитися у соцмережах
