Жанр: Учеба
Бизнес в стиле фанк. капитал пляшет под дудку таланта
...вных требования к фанки-лидеру. Все больше и больше мы
требуем от него направления движения, терпимости, притягательности и внимания.
Экспериментирование: простите меня
Бизнес до недавнего времени строился вокруг коротких творческих всплесков и
последующих длительных периодов эксплуатации их результатов. Компании
эксплуатировали природные ресурсы, технологии и людей. Мы умеем эксплуатировать,
потому что у нас столетний, если не тысячелетний опыт. Мы точно знаем, что нужно
делать, когда находим золотую жилу. Мы воздвигаем системы и структуры и начинаем
работать. Когда все золото добыто, мы начинаем искать новую золотую жилу.
С другой стороны, мы совсем не так хороши в созидательном творчестве. Наше
общество не предназначено для этого. Наши организационные структуры не
рассчитаны на это. Нас никогда не учили это делать.
Даже в самой природе творчества заложен отказ от традиционных подходов,
необходимость выхода за рамки традиционных структур. В мире бесконечных
совещаний, убивавших всякий творческий настрой, прежние структуры правили миром.
Теперь нам надо быть готовыми к радикальным переменам. Творческий подход требует
создания новых структур. Но творчество - это не, повторяем, не, анархия.
Проехаться незнакомой дорогой может оказаться весьма полезным. Сойдите с
наезженной колеи. Ведь виагра была открыта, когда ученые искали средство от
высокого давления, Колумб пытался достичь берегов Индии, а не Америки,
пенициллин Флеминга так же, как и процесс вулканизации резины, появился в
результате неудавшегося опыта.
Среда, где поощряются инновации, должна быть исключительно терпима к ошибкам.
Чтобы выжить в обществе товарного изобилия, нужно больше инноваций. Инновация
означает создание чего-то, чего нет. Инновация -это создание вещей, доселе
невиданных. Инновация - это вопрос "а что, если?", который вы задаете снова, и
снова, и снова. Это частично объясняет, почему бывает так трудно общаться с
предпринимателями. В то время, как большинство журналистов, ученых, менеджеров и
государственных служащих имеют дело с тем, что есть, предприниматели имеют дело
с тем, что могло бы быть.
Инновация требует экспериментов. Эксперименты рискованны. У вас может
получиться, а может и не получиться. Поэтому среда, где поощряются инновации,
должна быть исключительно терпима к ошибкам, И руководители инновационных
организаций тоже должны быть терпимы к ошибкам. В некотором смысле ошибка лежит
в основе рыночной экономики. При экспериментировании мы должны прощать, но
никогда не забывать то, чему эти ошибки нас научили. Согласно Дипаку Сети из
AT&T, организации будущего будут требовать ошибок и просчетов. Мы должны
ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее добиваться успеха. "Ошибки - это просто
часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее", - советует Альберт
Ю, старший вице-президент Intel. В Силиконовой Долине ошибка - это не пятно на
вашей карьере, это знак отличия.
Проблема состоит в том, что традиционные организации - это не самые всепрощающие
учреждения. Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору. Ошиблись и
готовьтесь отправиться в "корпоративную Сибирь". Такой подход немедленно
посылает сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают. Но это не
избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать. Это
приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не
систем, которые ее поддерживали бы.
Истинные новаторы готовы к поражениям в своем стремлении открывать новые земли -
terra incognita, а не terra firma . Стремление к инновации и разнообразию
сопряжено с неожиданными ходами и решениями. Успех Индии под руководством
Махатмы Ганди в прошлом веке, "Модель Т" Генри Форда, фотографии Мэна Рея,
ТетраПак Рубена Раузинга, "Сержант Пеппер" Beatles, техника прыжка в высоту
Фосбери и Walkman Акито Мориты из Sony могут быть отнесены к необычайной
способности этих людей совмещать новые технологии, институты и ценности в самых
необыкновенных комбинациях. Они рискнули. Они поразили нас и, возможно, самих
себя.
Некоторые ради создания чего-то нового и удивительного рисковали своей жизнью.
Великий новатор в области общечеловеческих ценностей Иисус Христос рискнул и был
распят. Б наше время Нельсон Мандела рискнул и чуть не погиб за свою веру.
Альфред Нобель рискнул и умер в одиночестве. Ван Гог рискнул, но был высмеян и
покончил жизнь самоубийством. На каждого Билла Гейтса и Майкла Дэлла или любого
другого преуспевающего коммерсанта, шедшего навстречу риску, приходятся тысячи и
тысячи тех, кто попробовал и потерпел неудачу. Они потеряли свои семьи, родных,
друзей, деньги, душевный покой, а иногда и жизнь. Мы должны помнить обо всех
этих героях, тех, кто попытался, но не смог. Мы должны приветствовать их, потому
что основа основ человеческого механизма называется "ошибка". Если бы не все эти
безумцы, которые пытались делать невозможное снова и снова, мы бы все еще жили в
пещерах. Консерваторы должны помнить, что не ошибается только тот, кто ничего не
делает. А мы должны делать. Без ошибок пет прогресса. Философ Людвиг
Виттгенштейн даже говорил, что "если бы люди не делали глупостей, ничего умного
так и не появилось бы".
Итак, мы отдаем дань уважения всем, кто рискнул. Компании должны готовить почву
для прихода любителей риска. Чтобы сделать это, необходимы серьезные перемены.
Во время боевых действий огромное внимание всегда уделяется раненым и пропавшим
без вести. Как еще вы поддержите мораль? Во французском Иностранном легионе за
ранение дают медаль. Брать на себя взвешенный, контролируемый риск (классическое
противоречие в терминах) - это ваша задача. Если раненый забыт или его ранение
рассматривается просто как "ошибка", мораль рушится. Это то, что происходит во
многих организациях.
Но не во всех. Посмотрите на две корпоративные катастрофы. Первая - один из
самых известных провалов новой эры - решение фирмы Coca-Cola в 1985 г. заменить
свой традиционный рецепт новой колой New Coke. В своем детальном маркетинговом
исследовании они установили, что потребители предпочитают новый рецепт. Его
вкус, как они говорили, был слаще, мягче и лучше прежнего. Они просмотрели тот
простой факт, что "старая" кола продавалась в количестве многих миллионов
бутылок каждый день, семь дней в неделю. Они также просмотрели факт, что люди,
которые покупали традиционную Coke, покупали больше, чем атомы, они покупали
что-то еще помимо атомов. Назвать это маркетинговым провалом века значило бы
слегка недооценить эффект. На фирму обрушился шквал критики. А ее главный
конкурент PepsiCo не мог сдержать улыбку и сразу запустил едкую рекламу, в
которой утверждалось, что "истинные ценности" остаются неизменными.
Осознав, что их ход ведет к катастрофе, Coca-Cola отступила и через 90 дней
вернула на рынок "старую" колу. С тех пор она ее больше не трогала. Покатились
ли головы? Направился ли глава Coca-Cola Po-берто Гозуета к двери с надписью
"Выход"? Нет. В действительности, никто из команды высшего руководства не ушел
из-за этого.
Второй пример связан с приобретением GE компании Kidder Peabody. Была потеряна
куча баксов, и провал этой сделки остается одной из немногих серьезных неудач в
карьере теперешнего главы GE Джека Уэлша. В 1986 г. GE купила 80% акций компании
за $600 млн. Крушение этой компании стоило GE $1,2 млрд. "Я отмечаю неудачи,
давая награды людям, которые их потерпели, потому что они попробовали сделать
что-то новое", - говорит Уэлш. "Продолжайте пробовать. Я преподаю краткий курс в
Кротонвилле (собственный центр переподготовки кадров GE) всего шесть часов,
четыре-шесть часов о вопросах лидерства. И я всегда говорю, что если
председатель компании может купить Kidder Peabody н провалиться с ней, то вы
можете делать все что угодно. История с Kidder Peabody 19 раз была на первой
полосе The Wail Street Journal . И если председатель способен совершить такое и
уцелеть, то вы должны быть способны на нестандартные ходы везде, где это только
возможно. Вам все равно уже не догнать меня по масштабу катастрофы."
Уэлш утверждает,что ему удалось создать в компании такую культуру управления,
при которой неудачи воспринимаются как нечто положительное. "Наказание за ошибки
приведет к тому, что никто не будет пробовать", - настаивает Уэлш. Его установка
- брать на себя риск и учиться на ошибках.
Подобным образом другой руководитель крупной американской корпорации вручал
награды высшему руководству за "Лучшие неудачи" на годовом форуме руководителей
компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом. В первую очередь, это
отражает огромный сдвиг в корпоративном сознании и культуре, ведь всего год
назад все крупные неудачи, особенно получившие отражение в прессе, старательно
бы скрывались или замалчивались, и уж никак не награждались бы.
Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах -это давно признанный
факт. "Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного
горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах", - признается Чарльз Хэнди. И
он не одинок. Большинство из нас набираются знаний, следуя по такому опасному и
непростому пути. Если бы в мире были призы за "лучшую неудачу", то любому из нас
было бы что представить на конкурс.
Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными.
Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными. Мы не
говорим, что лидеры должны подталкивать своих подчиненных к рискованным шагам
ради риска как такового. Наоборот, это скорее вопрос снижения риска при принятии
рискованных решений. Опыт компании Decision Research, которая находится в городе
Юджин, Орегон, и изучает стратегии управления риском, свидетельствует, что люди
больше склонны принимать рискованные решения, когда они чувствуют, что делают
это добровольно, что эти решения понятны, поддаются контролю, и ответственность
за них честно распределяется на всех сотрудников в организации. И, наоборот,
люди не склонны брать на себя риск, если они не понимают, что происходит, и
чувствуют, что вся ответственность ляжет только на их плечи.
Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути решения проблем. Дайте
людям время, и вы будете потрясены необычностью их решений. Запас времени - это
непреложное условие успешной инновационности. ЗМ как раз это и делает со своей
так называемой политикой "15%": их исследователи могут до 15% времени тратить на
свои собственные проекты. Эти 15% еще иногда называют бутлеггерскими . Но можно
называть это и конкурентным преимуществом, поскольку это помогло создать и
разработать огромное количество прекрасных вещей, одним из примеров которых
являются клейкие листочки Post-it.
Эта "15-процентная" политика подталкивает разработчиков идти глубже и дальше в
своих исследованиях. Хаджим Митари, президент Canon, сказал: "Не нужно
останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди
говорят, что это хорошо - это значит, что кто-то это уже делает". Подобным же
образом высказался и нобелевский лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: "Плохой
продукт - это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии
своей разработки".
Задачей является создание бурлящей смеси, в которой бы варились идеи. "Наша цель
породить как можно больше идей, поскольку 1 из 1000, возможно, сработает", -
объясняет создатель Post-it Apr Фрай. "Идея может идеально подходить другой
компании, но не вашей. Создание нового продукта, как сборка мозаики: сырье и
материалы, дистрибуция, законодательство, капвложения. Если хотя бы одна часть
не подойдет, весь проект провалится. Ваша работа может быть выше всякой критики,
но если кто-то другой упустил мяч, все усилия могут оказаться напрасными."
В эпоху изобилия ни одна организация и ни один руководитель не могут спокойно
почивать на лаврах. Инновационность означает конкуренцию с самим собой. Главное
послание руководства компаний в Силиконовой Долине своим отделам развития:
"Сделайте устарелой свою собственную продукцию". Большинство компаний не
нуждается в дополнительном количестве генеральных директоров, но им не помешала
бы парочка "генеральных бугаев" - тех, кто способен закапывать прежние источники
дохода для того, чтобы стимулировать усиленные поиски новых. Если вы не готовы к
таким актам саморазрушения, уверяем вас, это сделают ваши конкуренты. Лучше
съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой. Или, как сказал
более 200 лет назад Адам Смит, "чтобы создать богатство страны, очень многое
нужно превратить в руины". То же применимо и к компании, вне зависимости от ее
возраста, размера, отрасли, в которой она работает, и страны происхождения.
Образование: научите меня
В мире, где правят знания, следует изменить само определение образования и
профессиональной подготовки. Мы привыкли верить, что надо принять сверхдозу
знаний до 25 лет. Эта вера базируется на предположении, что, "кольнувшись" в
раннем возрасте, мы сможем следующие лет 40 прожить под этим образовательным
"кайфом", а после мы уже никому не будем нужны.
Такой подход означает, что большинство людей даже не предполагает, что можно
учиться в течение всей жизни. Образование было общим и одинаковым для всех, а не
индивидуальным и узкоспециализированным. Упускали тот факт, что образование -
это не заполнение голов голыми фактами. Образование - это эмоции и душа.
Образование должно быть персональным.
В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную,
где все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю
жизнь. Образование - это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так
и для компаний. Рабочее место должно стать аудиторией. Если вы хотите привлечь и
удержать лучших людей, вы должны предоставить им возможность учиться. Или, как
сказал Джеймс Симе, глава Cambridge Technology Partners: "у большинства людей в
течение их карьеры будет до семи мест трудоустройства. То, что они ищут, - это
работа, которая является инвестицией в их карьерный и профессиональный рост".
Компания Симса тратит 7% от оборота на обучение, и это в 18 раз больше, чем в
средней американской компании.
Реальность такова, что знания у сотрудников компаний накапливаются со скоростью,
которая не на 100%, а в 100 раз или на 10 000% превосходит скорость накопления
знаний научными учреждениями. Такие компании как Apple, SiliconGraphics и Intel
уже сделали нормой длительные отпуска для своих сотрудников высшего звена. Вы
можете уйти в отпуск на целый год для повышения своей квалификации.
Компании создают свои собственные "университеты" подготовки будущих
руководителей. Сегодня во всем мире существует около 1200 университетов,
принадлежащих различным компаниям, практически во всех отраслях. На первый
взгляд кажется, что эти учреждения не станут новыми Гарвардами и едва ли выстоят
в конкурентной борьбе. McDonalds' Hamburger University в городе Оак Брук, штат
Иллинойс, не выглядит академически привлекательным. Но за 35 лет своего
существования он выпустил более 50 000 студентов и имеет 30 постоянно работающих
профессоров, которые читают лекции на 22 языках.
Скептики могут пожать плечами по поводу даже самой идеи Hamburger University или
Disney University, но скорость, с которой появляются новые корпоративные
университеты, показывает, что корпорации настроены очень серьезно. Возможно,
самым известным является корпоративный университет, созданный компанией
Motorola. Motorola University - "инструмент обновления", согласно заявлению
самой компании, - выдает 550 000 студенто-дней в год и стоит $170 млн. Каждый
сотрудник Motorola, а их всего 139 000, должен учиться не менее 40 часов в год.
Компания также разработала собственную программу MBA. Motorola подсчитала, что
каждый доллар, вложенный в образование, приносит $33 прибыли.
Корпоративные университеты - это не чисто американское изобретение. В апреле
1998 г. British Aerospace объявила о своем плане создать совместно с другими
учебными заведениями собственный виртуальный университет, который будет
называться British Aerospace Virtual University. В течение следующего
десятилетия она собирается вложить в него более ?1,5 млрд с целью создания
корпоративной "базы знаний".
Перемены в требованиях к образованию приводят к переменам в образовательных
учреждениях. "Университетам не выжить. Будущее за границей университетских
городков, за границей аудиторий. Заочные курсы набирают обороты", - говорит не
кто-нибудь, а мудрец Питер Дракер. В то же время футуристы Стэн Дэвис и Джим
Боткин предсказывают: "Школьное здание в будущем - это не здание, да и не
школа".
Технологии революционизируют образование. Традиционные учебные институты, такие
как университеты и бизнес-школы, ничего не сделали, когда новички перехватили
инициативу. Скоро даже крупнейшие корпорации могут оказаться вовлеченными в
развитие образовательных институтов. Когда в 1998 г. медиа-группа Pearson купила
у Simon & Schuster их образовательный бизнес вместе со справочными, бизнес и
профессиональными изданиями за $3,6 млрд, они считали своим главным
приобретением именно образовательный бизнес.
"Образование - это одна из самых быстрорастущих отраслей нашего времени", -
сказал генеральный директор Pearson Марджори Скардино. Такие компании как
Microsoft, Disney и News Corporation тоже присматриваются к новым возможностям в
этой отрасли. Майкл Милкен, король джанк-облигаций , недавно вышел из тюрьмы и
активно инвестирует в бизнес, который совмещает образование и новые технологии.
Он смотрит в будущее.
Рабочее место должно превратиться в заправочную станцию для наших мозгов, а не
скоростную магистраль, остановка на которой запрещена.
С одной стороны, существует огромный интерес к образованию, и эту область
захлестывает волна ураганной активности, с другой стороны, сама природа
образования претерпела серьезные изменения и продолжает меняться. Обучение все
чаще и чаще воспринимается как процесс, который длится всю жизнь, хотя не всегда
понятно, что же он в себя включает. Одновременно набирает силу индивидуализация
собственного образования.
Поскольку многие виды знания трудно сформулировать и передать словами,
образование не может быть ограничено пределами класса или аудитории. Нам
необходимо учиться "в процессе", прямо на рабочем месте. Рабочее место должно
превратиться в заправочную станцию для наших мозгов, а не скоростную магистраль,
остановка на которой запрещена. Образование и собственное развитие - это не
только чтение "очередной книги" и прослушивание "очередной лекции", но и
улучшение собственного производственного процесса, и знакомство с людьми,
которые работают рядом. Интеллектуальное развитие - это наставничество и
передача знаний ученикам. Это задача лидеров создавать новых лидеров. Лидеры
должны быть завалены знаниями и заваливать ими всех остальных. Нет больше
разницы между учебой, работой и жизнью. Это один неразрывный процесс.
Индивидуализация: посмотрите на меня
Сегодня компании способны адекватно реагировать на жалобы, требования и прочие
разного рода пожелания своих потребителей. Они способны отреагировать в течение
нескольких часов или даже минут. И все же, предложения и вопросы ключевых
"компетентов" - звезд компании, которые еще не стали руководителями высшего
звена, - зачастую никто не принимает всерьез. Как однажды заметил основатель
Wal-Mart'a Сэм Уолтон, проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают
относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим
сотрудникам. Вспомните, что сказал Ларри Босси-ди из Allied Signal: "В конце
концов, все решают люди, не стратегии".
Обращаются ли в вашей фирме с сотрудниками, как с инвесторами? Это необходимо,
потому что они и есть инвесторы интеллектуального капитала. Каждый день они
отдают свои сердца и головы работе. А если они этого не делают, то вас скоро не
станет. Нам надо обращаться с сотрудниками, как с добровольцами. Может, следует
попросить Красный Крест или Армию Спасения поделиться с нами секретом?
Талант - это единственное, что сегодня заставляет капитал плясать.
Отсутствие внимания к сотрудникам со стороны компании - больше проблема
компании, чем ее сотрудников. Организацию можно выбросить, а звезды будут
продолжать сиять. Если по той или иной причине CNN вылетит в трубу, это не
коснется Ларри Кинга. Если Alessi обанкротится, дизайнер Филип Старк, может, и
прольет слезу, но очень скоро он снова будет на подиуме. Если Harvard Business
School должна будет прикрыть "лавочку", профессор Розабет Мосс Кантер сразу
найдет себе другую работу. Если Warner вдруг "затанцует" на грани катастрофы,
тот, кого раньше называли Принцем , едва ли лишится сна. В эпоху, когда в мире
находится избыточное количество капитала, позиция Ларри, Филипа, Розабет и
Символа усиливается с каждым часом, минутой, секундой. Талант - это
единственное, что сегодня заставляет капитал плясать. И не каждый второй танец,
а все время. Это настоящая пляска Святого Витта в режиме нон-стоп.
Люди разные
Человек - это не развесной товар. Люди бывают разных видов и типов. Любой
индивидуум своеобразен, отличен от других. И мы сталкиваемся с этим каждую
минуту. Но для перемен нужно время. Автомобильной промышленности понадобилось
почти 100 лет, чтобы понять, что женщина - это не мужчина меньшего размера. В
фанки-фрагментированной деревне мы можем говорить о более тонкой дифференциации
людей и их потребностей. Лицом к лицу, о ком бы или о чем бы ни шла речь.
Вам либо удается дифференцировать свой подход, либо вы наблюдаете, как ваши
самые ценные кадры уходят, хлопая дверью. Даже если вы предоставляете людям
возможность учиться, но потом обращаетесь с ними, как с идиотами или просто как
с еще одним орудием производства, лучшие уйдут. Образование без учета личных
потребностей - это скорее безвозвратные издержки, а не инвестиции.
Чтобы привлечь и удержать лучших мужчин и женщин, надо обращаться с ними как с
индивидуумами. Слово "индивидуум" по-латыни означает "неделимый". Мы движемся к
руководству по принципу "один на один". Как следствие, каждая даже самая
незначительная система должна быть персонализирована. Со всеми в компании надо
общаться, оценивать их работу, вознаграждать, мотивировать и так далее поразному,
с каждым индивидуально. В компании, которая признана самой
привлекательной в США, с точки зрения работы в ней, сотрудникам предлагаются
такие услуги как массаж в течение рабочего дня, химчистка, персональная
уборщица. Мы все - неповторимые создания. Форма одежды в Sun Microsystems=Tы
должен .
Исключительно успешная компания по разработке программного обеспечения SAS
Institute Северной Каролины не ограничивает количество дней оплачиваемого
больничного. Вы можете даже оставаться дома, если заболел кто-то из родных. У
компании самые большие детские сады в штате. Люди работают по 35 часов в неделю,
и в столовой есть специальные стулья для их детей. Сменить памперсы? Конечно, но
если вы не можете понянчить собственных сотрудников, едва ли вы сможете
справиться со своими клиентами и пройти с ними лишнюю милю, чтобы проверить, что
им "сухо и удобно".
Люди разные и их мотивации отличны друг от друга
В разное время разные вещи имеют на людей разное воздействие. То, что заставляет
работать вас, не заставит работать нас, и то, что служит мотивацией для ваших
коллег, не обязательно станет мотивацией для вас. Чтобы избежать полного хаоса,
фанки-организации должны направлять свою работу на общины, представители которых
имеют некую общность во взглядах. Вспомните примеры South West Airlines и
McKinsey. "Наименьший общий знаменатель" позволяет нам добиваться огромного
разнообразия по всем другим показателям. Можно возразить: мы работаем не со
своими друзьями, не с теми, кто разделяет наши взгляды. Хорошо, но что бы вы
предпочли - сменить работодателя или сменить друзей?
Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах.
И это не обязательно вопрос денег. Не для всех людей. "Многие организации
склонны думать, что их сотрудников заставляют работать только экономические
соображения. Вы никогда не добьетесь максимальной самоотдачи от ваших
сотрудников, если вы будете обращаться с их знаниями и опытом потребительски", -
говорит гуру в вопросах стратегии Гари Хамел. Вместо того, чтобы получать
детализированные должностные инструкции, сотрудники сами должны давать
менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников)
мотивирования.
Согласно хорошо известной классификации человеческих потребностей Маслоу , мы
все начинаем с удовлетворения наших основных потребностей, голода и прочего, а
потом поднимаемся до уровня вопросов самореализации. Сегодня все на оборот.
Многие сначала стремятся к самореализации, а затем - ко всему остальному. Они
готовы голодать несколько недель, чтобы скопить на какую-нибудь картину, горный
велосипед BMW (а такие есть, и вы можете догадаться, что стоят они не мало),
новую пару Air-Jordans от Nike или поездку в Гималаи.
Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. В
прошлом лояльность покупалась. Работодатель предлагал постепенное продвижение
вверх по служебной лестнице, приличную зарплату и гарантию сохранения рабочего
места. Сотрудник, со своей стороны, гарантировал безграничную преданность и
усердный труд. Теперь иные ценности определяют лояльность. "Любой организации
нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно", -
сказал Джек Уэлш, GE. "Если вы удалите опорную систему кадровой иерархии и
управленческих уровней, люди должны будут сменить свои привычки и ожидания,
иначе их захлестнет стресс." Трудность для организации состоит в том, что
ценности гораздо сложнее, чем деньги. Ценности нельзя просто впихнуть в
корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельз
...Поділитися у соцмережах
