Жанр: Психология
Психологический климат туристической группы
...ской ситуации, если между
руководителем и истинным лидером (одним или несколькими) не будет согласия,
группа практически останется без руководства или оно стихийно перейдет к
лидеру. Руководитель обычно не желает мириться с утратой своих позиций и не
признает влияния лидера. В подобных условиях сохранить единство действий
группы практически невозможно. В результате даже при высокой сознательности
и достаточном опыте участников возникает аварийная ситуация: все понимают
необходимость совместных действий и строгой дисциплины, но договориться
между собой не могут.
Как же руководителю сохранить за собой лидерство? Подчеркнем, речь идет
именно о сохранении, а не о завоевании лидерства, потому что сам пост
руководителя, как правило, предоставляет ему сразу же и позицию лидера.
Участники согласны принять его руководство не только официально, но и в
личном плане, и значит они ждут от него лидерства, готовы следовать за ним.
Такое изначально благоприятное положение для руководителя существует лишь па
первых порах. Его надо закрепить, подвести под него какой-то фундамент,
иначе у участников появится разочарование в руководителе, и его лидерство не
состоится. Базой для лидерства может стать большой жизненный или только
туристский опыт, дающий руководителю значительное превосходство над всеми
участниками. Пример такого соотношения - группа новичков с квалифицированным
инструктором. Можно также упомянуть особые личные качества руководителя,
выделяющие его из общей массы и располагающие к нему людей. В числе таких
качеств можно вспомнить и те, о которых речь шла выше, или, скажем, знание
туристских песен. Но важны все они не сами по себе, а именно как основа для
лидерства. Наконец назовем способность демократически организовать
"самоуправление" в группе, что особенно цепно, когда все или часть
участников не уступают руководителю в опыте.. Очевидно, существуют и другие
основы, на которых может быть закреплено лидерство.
Но занять позицию лидера недостаточно. Руководителю нужно удержать ее за
собой в течение всего путешествия. Для этого он должен позаботиться о
правильных взаимоотношениях в первую очередь с авторитетными туристами и с
лидерами малых групп. Не следует бояться их конкуренции и вступать с ними в
борьбу. А считаться с ними необходимо. Лучше всего постараться использовать
их влияние на "свои" группировки. Для этого с ними нужно сотрудничать, по
возможности удовлетворять их запросы, способствовать (в качестве посредника)
компромиссам в их взаимоотношениях друг с другом.
Поможет руководителю и определенная мера инерции в своих мнениях и решениях.
Это свойство должно проявляться прежде всего в его приверженности принятой
программе путешествия в целом и планам каждого этапа, каждого дня. Действия
руководителя в соответствии с известной всем, заранее принятой программой
обычно ни у кого не вызывают сомнений или возражений и повышают его
авторитет, а также укрепляют уважение к самой программе. Руководитель и
программа "работают Друг па друга". Если же руководитель без достаточных
оснований (или обоснованно, none убедительно для других) отступает от плана
или ранее принятого собственного решения,- это как раз тот случай, когда
руководитель сам становится "дезоргом". Не каждый участник может сразу
перестроиться, тем более, когда не видит в этом необходимости. Те, которые
склонны, продолжать начатое, могут вступить в противоборство с приверженцами
нового решения. Часто изменение решений и вовсе расхолаживает группу.
Участники или полностью выключаются из обсуждения тактико-технических
вопросов и руководство становится совершенно произвольным, или, напротив,
берутся за решение всех вопросов, и тогда по малейшему поводу возникает
сущий базар. Наступает анархия. Не менее опасно руководителю впадать в
другую крайность: сохранять "верность" плану любой ценой, даже когда
ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать. Но как
найти золотую середину?
Рассмотрит для примера такую ситуацию. Через несколько минут, после привала
группа натолкнулась на естественное препятствие в виде... ягод. Группа от
графика не отстает и могла бы задержаться на 10-15 минут, но впереди еще
много работы и могут встретиться непредвиденные задержки. Как быть
руководителю? Остановить группу и объявить сверхплановый привал? Неумолимо
соблюдать график движения? Нет, оба решения неверны. Руководитель сам не
должен быть инициатором остановки. Если руководитель заметил ягоды, то они
не скроются и от других туристов. И кто-то предложит остановиться. Его
поддержат. И тогда руководитель после колебаний и уговоров к общему восторгу
может милостиво разрешить остановку "не более чем на 15 минут", но с
условием, что, если потом понадобится, придется поработать более интенсивно.
Руководитель должен бьггь крайне осторожен в выражении своих личных чувств,
настроений, сомнений.
В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди
оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: "Эх, через этот бы
перевальчик, да и домой!" Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез,
тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия.
Но двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились
на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось
серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее
моральный дух и осуществить задуманные планы.
Еще одно непременное условие лидерства руководителя - он должен быть знаком
со всеми членами группы. Об этом, казалось бы, нет нужды говорить, но на
многих плановых маршрутах существует порядок, когда группа на каждой
очередной базе получает новых инструкторов. В этих условиях не может быть
речи об эффективном лидерстве. Инструктор в лучшем случае оказывается в
положении проводника. Чтобы справиться со всеми своими задачами, инструктор
должен вести группу по всему маршруту.
Итак, руководитель (инструктор) будет на высоте, если он сумеет совместить
руководство и лидерство. При этом его личные качества важны лишь постольку,
поскольку помогают (или препятствуют) решению этой задачи.
Но одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого
внимания. Речь идет о компетентности.
Мы уже говорили, что по своему опыту руководитель вполне может уступать
отдельным . участникам группы, Конечно, это затрудняет его положение, но при
правильных взаимоотношениях может не нанести ущерба делу, Здесь же речь идет
не о сравнении знаний руководителя и остальных участников, а о том, что,
принимая на себя руководство группой, человек обязан иметь определенный
уровень подготовки для такой деятельности. Недостаток квалификации не
исключает для руководителя возможнос- ти стать лидером за счет каких-то
других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Некомпетентный же
руководитель, к тому же не ставший лидером, опасен вдвойне. Своими
неквалифицированными действиями он не только может привести группу к аварии,
но, будучи не в состоянии обеспечить сплоченности участников перед липом
катастрофы, резко отягощает последствия происшествия.
До сих пор мы говорили о тактике руководства вообще, не придавая особого
значения различиям положений инструктора плановых туристов и руководителя
самодеятельной группы. Однако вопрос этот заслуживает подробного обсуждения.
Позиция инструктора в группе и предъявляемые к нему ожидания в значительной
мере определяются промежуточным положением туризма между спортом и способом
развлечения,
В спортивном отношении инструктор близок к тренеру, но имеет значительно
меньше полномочий и весьма ограничен в средствах (официальных) управления
группой. Достаточно сказать, что в отличие от тренера инструктор практически
никак не может регулировать состав группы.
С другой стороны, инструктор близок к экскурсоводу, с которым его роднит
знание достопримечательностей по маршруту. Но у экскурсовода контакт с
группой кратковременный и сугубо профессиональный, позволяющий сохранить
дистанцию и определенное превосходство над группой. Инструктор же с группой
живет и общается по широкому кругу вопросов, в числе которых такие, где у
него нет никаких преимуществ. Это может существенно ослабить его общую
позицию.
Наконец, приобретение путевки за деньги нередко порождает отношение к
инструктору как к представителю обслуживающего персонала. Строго говоря, так
оно и есть, но в искаженном виде подобное отношение заслоняет все остальное:
бывает, что от инструктора ждут не только, чтобы он водил и обучал группу,
выбирал путь, место для бивака, но и сам расставлял палатки, разжигал
костер, таскал самые тяжелые и неудобные вещи, разгружал ослабевших,
отставших и т. д. Находится немало инструкторов, которые, прельщаясь
возможностью блеснуть своим опытом, умением, силой и выносливостью, охотно
идут на все это и превращаются... в няньку. Этим они сковывают активность,
инициативу группы, поощряют потребительское отношение и неограниченный рост
всевозможных претензий, с которыми подчас оказываются не в состоянии
справиться.
Чтобы избежать подобного развития притязаний группы или отдельных туристов,
необходимо с самого начала очертить круг обязательного сервиса, положенного
для туристов на базе и в походе, т. е. определить приемлемые претензии и кто
их обязан удовлетворять. Затем обрисовать свои функции - отмежеваться от
обслуживающего персонала в узком смысле слова и сформулировать свои задачи:
* 1) педагогические - обучение, воспитание (как тренер) и просвещение
(как экскурсовод);
* 2) организаторские - руководство общими действиями по поддержанию
нормальной жизнедеятельности группы и особо - обеспечение безопасности
путешествия.
Таким образом, путь инструктора к .установлению оптимальных отношений с
группой (т. е. к лидерству) проходит не через стремление удовлетворить все
предъявляемые ожидания, а через их упорядочение, ограничение, а уж потом -
возможно более качественное удовлетворение принятого на себя круга
обязанностей.
В числе специфических проблем планового туризма должна быть названа одна,
представляющая для инструктора особую сложность. Это "алкоголь в походе".
Подходить к ней надо, исходя из формулы "спорт и спирт несовместимы". А раз
туризм - спорт, значит долой спирт. Об этом надо сказать во вступительной
беседе. Объяснить, что алкоголь резко затрудняет Выполнение основных задач и
.мешает организму справиться с последующими нагрузками. Привести примеры
нежелательных и опасных последствий выпивки в походе. В подтверждение можно
развенчать эффект спиртного в туристских условиях. Что может добавить
алкоголь к тем впечатлениям, той радости, которую получает человек в походе?
Затуманить восприятие? Испортить разговор, песню? Опошлить отношения? Не
помешает рассказать и о мерах воздействия, применяющихся на базе к пьяницам
(с примерами). Однако такой подход может вступить в противоречие с реальными
условиями, а попытки настойчивого проведения его в жизнь оборачиваются
потерей контакта инструктора с группой и... бесконтрольным пьянством.
Поэтому, если инструктор, заняв на вступительной беседе указанную выше
позицию, видит, что она не встречает понимания, лучше несколько ее ослабить
и тут же условиться, когда, где и в каких масштабах может быть допущено
употребление спиртного. Другими словами, оно становится одним из вопросов
программы путешествия, и тут можно повторить все, что было сказано о
программе выше.
Допуская выпивку в путешествии, надо ни на минуту не забывать о
безопасности. Спиртное должно быть полностью исключено на горных маршрутах.
Оно несовместимо с движением по воде, купанием. Наименее болезненно
обходится выпивка на остановке накануне дневки. Пойдя на уступку вначале,
инструктор должен в дальнейшем строго следить, чтобы "уговор" не нарушался.
И здесь особое внимание надо уделить "алкогольному лидеру" - наиболее
инициативному по части выпивки члену группы. Распространенные основания для
употребления алкоголя в походе, такие, как "снять усталость, напряжение",
"согреться", "для сна", "для аппетита", и многие другиев действительности
являются лишь предлогами. Они не должны браться в расчет и оправдывать
отклонения от согласованной вначале программы. И об этом надо также заявить
с самого начала.
Позиция руководителя самодеятельной группы от позиции инструктора отличается
еще более ограниченным набором формальных средств. Зато у руководителя есть
право комплектовать группу по своему усмотрению. Но правом этим не всегда
удается воспользоваться. Действующая ныне спортивная классификация создала
"дефицит" на участников сложных путешествий. Так что порой приходится
принимать в группу любого обратившегося. При этом сведения о человеке,
которыми располагает руководитель, могут ограничиваться характеристикой на
обороте справки о предшествующем путешествии. Источник, прямо скажем,
ненадежный. Характеристики эти, как правило, шаблонны, поверхностны и часто
не отражают истины. Разумеется, руководитель после путешествия о каждом
участнике делает для себя надлежащие выводы, но обычно он о них умалчивает,
ибо замечания, вынесенные в характеристику, гораздо чаще вызывают у человека
обиду и недовольство, нежели правильную деловую реакцию. Нужно обладать
большим мужеством и независимостью, чтобы в таких обстоятельствах не
покривить душой. Гораздо проще обойти все острые углы, что и происходит в
большинстве случаев. Добавим, что составляемая единолично характеристика
отражает иногда не столько особенности участников, сколько свойства самого
руководителя. При сомнительной пользе характеристики на справках зачастую
оказывают несомненный вред. С психологической позиции от них было бы
целесообразно отказаться, как это уже сделано во многих отраслях народного
хозяйства.
Руководитель, как и инструктор, является "назначенным лидером". В
зависимости от того, насколько ему удается закрепиться в роли лидера,
встречаются варианты от чисто номинального пребывания в должности (при
большом опыте участников и наличии другого эффективного лидера) до
положения, сходного с инструктором-тренером (опытный турист с группой
новичков).
РУКОВОДИТЕЛЮ-О РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ
Можно исходить десятки километров по музейным залам и не стать ценителем
искусства. Чтобы к нему приобщиться, нужно многое узнать, нужно не только
смотреть и слушать, по и научиться воспринимать - видеть и слышать -
прекрасное. А для этого, кроме всего прочего, необходимо развить свои мысли
и чувства, чтобы уметь разбираться в собственных переживаниях при
соприкосновении с творениями художников, архитекторов, музыкантов.
Сказанное в полной мере относится и к постижению высшего творения природы -
человека. Можно всю жизнь проработать с людьми, но так и не научиться
понимать их. Можно приобрести определенный опыт в обращении с ними, добиться
неплохих результатов, по при этом быть не в состоянии объяснить свои
действия в сложной ситуации или толково посоветовать кому-то другому, как
поступить в затруднительном случае.
Как и для любой деятельности, для работы с людьми нужны определенные
способности. Но, чтобы они проявились и получили дальнейшее развитие,
требуется возможно более интенсивное использование их на практике. При этом
на их основе постепенно складываются всевозможные приемы и навыки в
обращении с людьми. Процесс этот происходит тем. быстрее, чем более
осознанно строится общение. Однако в жизни оно, за редким исключением,
протекает на уровне интуиции, по принципу "как получится". Люди в этом
отношении напоминают начинающих шахматистов: рассчитывают свои действия на
1-2 хода вперед, а если и строят более сложную комбинацию, то, увлеченные
собственным замыслом, не распознают планов противника.
Для того чтобы работа с людьми носила осознанный характер, была бы возможно
более продуктивной и полнее раскрывала организаторские способности
руководителя, требуется ряд условий, к рассмотрению которых мы и обратимся.
* 1. Постановка реальных задач.
Нередко бывает, что человек обладает явным недостатком, который мешает
не только окружающим, но и ему самому. И тут возникает соблазн избавить
его от этого недостатка. Стремление перевоспитать, "переиначить"
человека появляется у некоторых руководителей и в менее очевидных
случаях, когда кто-то из участников группы не соответствует идеалам
руководителя. Наконец, встречаются и такие руководители (чаще в
плановом туризме), которые стремятся строить отношения с группой и
отдельными туристами по заранее сформированной жесткой программе.
Во всех этих случаях активно действующий руководитель (субъект) имеет
благие намерения, однако часто не учитывает ни особенности объекта, на
который направляет воздействие, ни возможные его реакции.
Взрослый человек приходит в туристскую группу, имея за плечами сложный
жизненный путь, сформировавший многие его индивидуальные черты, в том
числе и недостатки. Сможет ли руководитель за короткий срок путешествия
изменить то, что складывалось и закреплялось годами? Даже при
благоприятном отношении объекта это малореально. А ведь чаще всего на
такое отношение рассчитывать не приходится, потому что люди обычно
склонны защищать свою личность от посторонних вмешательств (в том числе
направленных против недостатков, которые сами признают за собой). Если
речь идет о желании более радикально перевоспитать туриста, который
чем-то не устраивает руководителя, то, надо полагать, и сам
руководитель не будет нравиться этому туристу, т. е. создаются
предельно неблагоприятные условия для воспитательного воздействия.
Следует также учесть, что некоторые "неудобные" свойства человека могут
быть связаны с очень устойчивыми особенностями, такими, как темперамент
(например, медлительность). Преодолеть подобные недостатки, особенно
случайными внешними воздействиями, невозможно.
Постановка нереальной задачи в отношениях с .человеком ведет не только
к напрасной трате сил и времени, но оборачивается целым рядом
осложнений. Прежде всего это реакция защиты со стороны объекта, которая
может заключаться в простом сопротивлении, упорстве, но может. носить и
более активный характер, приобретая форму разного рода протестов. Так
что результат может оказаться прямо противоположным намерениям
субъекта.
Если отношения не ограничиваются одним единственным походом, а
растягиваются надолго, возникает опасность подавления или ломки
личности "перевоспитуемого". Этому способствует значительный перевес
сил в пользу руководителя и пренебрежение индивидуальными особенностями
объекта.
В числе осложнений надо также назвать широкий круг реакций самого
субъекта, возникающих в ответ на неудачу.
Наконец, надо подчеркнуть большую моральную ответственность субъекта за
последствия оказываемого влияния. Так, руководители нередко бывают
повинны в том, что у недостаточно опытных туристов появляется
переоценка собственных сил или иллюзия простоты предстоящего
препятствия. И то и другое, как известно, может привести к самым
неприятным последствиям.
Таким образом, комплектуя группы и определяя свои отношения с
участниками, руководитель должен всячески избегать действий по
принципу, который можно сформулировать словами известной песни: "Если я
тебя придумала, стань таким, как я хочу". Принцип этот не сулит ничего
хорошего ни тому, кто "придумал", ни тому, кого "придумали".
Гораздо полезнее оценить реальные свойства людей и, исходя из них,
распределить обязанности, груз и собственные требования к участникам.
Так, если в группе оказался медлительный турист, можно, конечно, каждый
раз стоять у него над душой и торопить его или подтрунивать над ним,
так что он постарается укладываться при сборах не дольше других. Однако
при этом возникает много шансов, что рюкзак будет уложен плохо и вскоре
потребуется его перекладывать или же его хозяину придется мучиться с
неудобным. В том и другом случае он будет отставать и все равно
задержит всех остальных... Не лучше ли распределить груз таким образом,
чтобы этот турист ни от кого не зависел? Не давать ему палатку, примуса
или кастрюли, которые освобождаются позже и могут его задержать. Пусть
.он начинает укладку раньше других и спокойно ее заканчивает вместе со
всеми.
* 2. Правильная оценка объекта.
Доказывать важность этого требования, очевидно, нет надобности. Вместе
с тем люди очень часто неверно оценивают друг друга. Поэтому мы кратко
остановимся на том, как происходит восприятие людьми друг друга.
Контакт начинается со взаимной ориентировки. Стороны стараются получить
необходимые сведения друг о друге, чтобы выбрать наиболее подходящую
тактику поведения для достижения своих целей.
Если люди встречаются впервые, взаимная ориентировка приобретает у них
особую форму первого впечатления: по немногим разрозненным признакам
тут же складывается гипотеза о незнакомом человеке. Первое впечатление
позволяет в условиях острого дефицита информации наметить программу
действий и отношений.
"Техника" построения первого впечатления неоднородна. Она включает в
себя сопоставление человека с набором сформировавшихся у субъекта
"эталонов". Из их числа прежде всего используются наиболее близкие к
той задаче, которую субъект намерен решить в общении с объектом. К
примеру, инструктор при знакомстве с вновь прибывшей группой сразу
выделяет "бывалых туристов", на которых можно будет опереться,
"новичков", с которыми предстоит основная и притом приятная работа,
"случайных людей", от которых можно ждать чего угодно, но главным
образом - неприятностей и т. д.
Материалом для первого впечатления служат также всевозможные
ассоциации, предубеждения, сравнения с другими людьми - реальными или
персонажами фильмов, других произведений искусства.
Первое впечатление возникает помимо воли и в значительной мере без
участия сознания - интуитивно. В дальнейшем по ходу общения субъект
получает дополнительную информацию, которая будет либо подкреплять и
детализировать первоначальную гипотезу об объекте, либо вступит с ней в
противоречие, заставит внести поправки.
Развитие гипотезы о другом человеке зависит, таким образом, от двух
факторов: от количества и надежности поступающей дополнительной
информации и от способности субъекта правильно распорядиться этой
информацией. Первый фактор связан с тем, насколько интенсивно
происходит общение (какова дистанция, степень "открытости", искренности
объекта). Второй фактор отражает наблюдательность, проницательность,
критичность субъекта или, напротив, отсутствие этих качеств -
инертность, невнимательность, предвзятость, когда субъект, несмотря ни
на что, остается "в плену первого впечатления".
Понимая важность первого впечатления для последующих отношений, люди
обычно стремятся при знакомстве представить себя в более выигрышном
свете. (Не случайно мы не упускаем случая взглянуть на себя в зеркало.)
Но каждый одновременно учитывает, что такую же заботу о производимом
впечатлении проявляет и его собеседник. Поэтому в условиях знакомства
многие люди часто бывают напряжены, испытывают неудобство и порой ведут
себя неестественно. Отсюда же столь частая настороженность и даже
недоверчивость между людьми, возникающие, казалось бы, без всяких
оснований.
Каждая новая встреча знакомых начинается со взаимной оценки состояния,
о которой можно повторить многое из того, что говорилось про первое
впечатление.
Первое впечатление, как и оценка состояния знакомого собеседника, может
оказаться обманчивым. Причин тому несколько.
Поведение человека может отражать не столько его сущность, сколько
задачу, которую он перед собой поставил, исходя из своих намерений или
опасений, возможно и ошибочных. Так, турист, который опасается, что его
могут принять за труса, совершает иногда рискованные поступки, подавляя
естественный страх, грубо нарушая правила страховки и т. д.
Поведение объекта может также оказаться реакцией на воздействия или
особенности субъекта. Другими словами, оно может быть спровоцировано
самим субъектом. Так, чрезмерно общительный человек может "заразить"
общительностью довольно-таки замкнутого. Вспыльчивому, несдержанному
человеку обиженный им может представиться злым и недоброжелательным.
Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне
дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест -
активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) - и
затем совершенно неверно оценить этого человека. Руководитель
демократического типа может распустить склонных к порядку, но незрелых
участников.
Другая причина ошибочного истолкования чужого поведения - незнание
мотивов, лежащих в его основе. Оно может быть следствием того, что
человек сознательно скрывает мотивы своих действий. В известной мере
это обязательное условие такта, культуры общения. Но не всегда легко
определить границу, за которой аналогичное явление должно быть названо
лицемерием.
Человек может и не пытаться скрывать мотивы своих поступков от других.
Бывает, что он и сам их как следует не знает. В плохом детективном
фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают
действия, смысл которых в конце концов будет однозначно раскрыт для
зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно
расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих,
подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых
оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему
позже подбирать обоснование своих поступков - так или иначе
мотивировать их для себя или для окружающих. Но мотивировки могут
меняться - с учетом последующего развития событий и оценок, вынесенных
поступку другими людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять
смысла составляющих его отдельных поступков.
Конечно, зная все обстоятельства,
...Закладка в соц.сетях
