ЛИДЕРСТВО:
МИФЫ. НАУЧНЫЙ АНАЛИЗ. ПРАКТИКА
И. Д. ДЕМИДОВА, И. П.ЯКОВЛЕВ (С.-Петербург)
_ Лидер - это руководитель, а лидерство - руководство людьми.
Таковы простые определения этих явлений. Но сразу же возник
ает вопрос: все ли руководители являются лидерами? И как
известно, нет. Нередки ситуации, когда руководитель по должности
^формальный - директор, председатель, заведующий и т. д.) не
считается в коллективе лидером, а его роль исполняет неформальный
лидер (член коллектива) или менеджер (заместитель руководителя
и т. п.)
Следовательно, в лидерстве есть что-то, чего нет в титуле или
должности. Это таинственное нечто является источником мифологических
представлений о лидерстве.
Среди них миф об уникальности лидеров. Он гласит, что только
великие люди поднимаются на вершину славы, почитания и успеха.
Место на этой вершине есть только для особенных людей, не похожих
ни на кого. А все остальные находятся у подножья этой недостижимой
для них вершины. Но лидерский потенциал есть у всех. И он может
успешно проявляться в исполнении многочисленных и разнообразных
ролей. Можно утверждать, что каждый человек где-то и в чем-то
является лидером - в семье, в организации, среди друзей и т. д.
Меняются только обстоятельства, место, время и функции. В одних
условиях каждый человек может вести себя как первый среди равных,
а в других - может быть как все или даже оказаться в арьергарде.
Более того, каждый человек может развить свои способности. Такова
простота и сложность диалектики жизни, развенчивающая миф об
уникальности и единичности лидеров и в то же время подтверждающая
незаменимость каждого.'
Другой миф об избранности лидеров гласит, что лидерами рожд
аются, а не становятся. Следовательно, лидерство - это божий дар
я научить ему нельзя. Вечный спор о наследственности и социальной
' См. подробнее: Д. Холл. Стань первым. М., "Вече", 1996.
Лидерство: мифы, научный анализ, практика 277
среде опять же разрешим только с позиций диалектики. Да, наследственные
свойства бесспорны, как и их развитие или затухание. Но
надо не только ждать проявления "божьего дара", но и больше думать
о том, в каких условиях и с помощью каких методов формируются
и развиваются лидеры. И это верно как для лидеров, стоящих на
"вершине", так и для лидеров в "долине".
К сожалению, нет ни простой формулы, ни строгой теории, ни
практического рецепта как стать лидером. Вместо этого есть жизненный
процесс, полный опыта взлетов и падений, побед и поражений, упорств
а и счастливых случайностей, интуиции и прозрения. Обучение
лидерству похоже на рекомендации о том, как стать любимыми. Здесь
могут помочь и книги, но главный учитель - опыт. Как заметил
один руководитель, что обучать умению руководить - то же, что
играя на скрипке перед публикой учить ее играть. Поэтому лидер
формируется в результате объединения аудиторных знаний со всем
богатством жизни.
Существуют и такие мифы, которые отождествляют лидера с
руководителем организации авторитарного типа. Согласно им, такой
человек, находясь на верхней ступени иерархической лестницы, должен
управлять с помощью и на основе жесткого контроля, приказов
и разумных манипуляций информацией и людьми. В действительности,
в организациях любого типа есть и неформальные лидеры, и влиятельные
руководители среднего звена. Сохранение же авторитарного
типа лидерства, его культ обусловлен достаточно распространенной
психологией "подчиненного", рабски отдающего себя в руки начальник
а и тем самым снимающего с себя ответственность и консервирующего
свой собственный лидерский потенциал. Лидерство - это не
столько власть авторитета, сколько добровольная передача лидеру
окружающими его людьми своей энергии и наделение его правом
использовать этот коллективный потенциал для развития как общего
дела и организации, так и каждого его участника в отдельности.

В противном случае, получается то, что нам хорошо известно из
истории - бесконтрольность и своеволие лидера, их беспредельная
власть и уничтожение инакомыслящих, то есть переизбыток власти
переходит в свою противоположность - безвластие, что приводит к
трагическим последствиям.
Что же можно противопоставить мифам, спекулирующим на сложности
руководства людьми и идеализирующими одно из человеческих
качеств - способность влиять на других людей и управлять их
действиями и поведением? Естественно, это только научный анализ
такого социального явления как лидерство.
Сегодня, как ни странно, отечественная наука мало уделяет вним
ания проблеме лидерства. Львиная доля информации по этому вопросу
выплескивается на страницах газет и журналов. Однако, она
несет в себе много субъективного, наносного, случайного и не может
278 Демидова И. Д., Яковлев И. П.
быть признана достоверной, а серьезных объективных исследований
явно недостаточно. В литературе по управлению представлены в
основном материалы зарубежных исследователей.^
Сейчас, как никогда, ощущается необходимость изучения проблем
лидерства как одного из важнейших научных направлений, имеющих
огромное значение для политической и социально-экономической
жизни, а также и для процессов обучения и воспитания молодежи.
Обилие публикаций о политиках, бизнесменах, артистах, ученых и
других выдающихся личностях не восполняет пробел в научном анализе,
необходимом как для объяснения, так и для формирования
навыков лидерства.
Все концепции лидерства делятся на три основные группы: личностные,
ситуативные и интегративные^
Сторонники личностного подхода занимаются поиском тех свойств,
которые делают человека лидером. В результате исследований не
удалось обнаружить единственного качества, которое бы объясняло
все многообразие проявлений лидера, поэтому используется некоторая
совокупность свойств, которые статистически коррелируют с лидерским
поведением. Лидеров отличает хорошее здоровье и энергичность,
что является необходимым условием, позволяющим выдерживать физические
и эмоциональные нагрузки. Считается, что лидеры лучше
понимают интересы людей и знают как их реализовать и использовать
в своих целях. Лидеры красноречивы - они говорят больше и
убедительнее других. У них сильно развито стремление к власти и
успеху, однако, эти мотивы, как правило, сопровождаются альтруистическим
желанием помогать другим. Эти наблюдения интересны, но
корреляция между свойствами и эффективностью невысока и неоднозн
ачна. Одни и те же свойства в разных ситуациях дают разные
эффекты.
Сторонники другого - ситуативного подхода - пытаются выявить
ситуации, которые способствуют проявлению и формированию лидеров.
В первую очередь, здесь необходимо отметить различия в сферах
деятельности, где человек проявляет себя как лидер в политической,
производственной, культурной и других видах деятельности, определяющих
специфику задач и требований к первым лицам. Также очень
многое зависит от организационной структуры и традиций, системы
и типа управления. Не следует забывать и о том, что на поведение
руководителя большое влияние оказывает коллектив и особенности
поведения подчиненных, их потребности и мотивы, отношение к труду
^ См., например: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.,
199С.
^ См. подробнее: Гневко В. А., Яковлев И. П. Менеджмент: социальногум
анитарное измерение. СПб., 1996.
Лидерство: мифы, научный анализ, практика 279
и многое другое, из чего состоит сложная мозаика отношений и связей
внутри организации.
Третье направление в понимании лидерства связано с поиском сочет
аний личностных свойств и особенностей ситуаций, которые позволяют
лидеру проявить себя наилучшим образом. Предполагается, что
множество людей с лидерскими задатками, попадая в сходные между
собой ситуации, достигают успеха, используя неодинаковые методы и
средства. На этой основе выделяют различные типы и виды лидеров.

Из вышесказанного видно, что нет какого-то единого идеального
способа или метода, позволяющего человеку стать лидером, что предпол
агает мифологическое мировоззрение. Наука не дает одного -
единственного рецепта. Она показывает, что каждый из подходов и
методов должен применяться в конкретных условиях с учетом качеств
и свойств, проявляемых лидером, членами коллектива, организационной
структуры, существа решаемых задач.
Человек с лидерскими качествами может повести за собой только
при условии соответствия его устремлений с ожиданиями, желаниями
и надеждами других людей. В этом случае может возникнуть эффект,
аналогичный ядерной реакции. Видимо, таких видов соответствий
может быть какое-то множество. Нам представляется, что оно может
быть упорядочено на основе диалектики единства и борьбы противоположностей,
что позволит нам наметить, для начала, два противоположных
типа лидеров. Это не означает, что каждый из них не
может дробиться на множество подтипов и видов со своими оттенками.
Для нашего анализа сейчас необходимо определить предельные различия
с выходом за границы меры, дающие крайние типы.
Так, если в центре внимания оказываются авторитарный и демокр
атический типы лидеров, отражая основное противоречие в методах
руководства, то за границами меры первый преобразуется в тип
диктаторский, тоталитарный, а второй - в анархический, каждый
из которых опирается на соответствующее настроение людей.
В связи с этим наиболее полезна в эвристическом плане "четверичн
ая" модель. Она позволяет в случае некоторого упрощения перей-
ти к "двоичной" или строить более сложные множественные, спектр
альные, многомерные модели. Исследователи, к сожалению, чаще
всего работают с "двоичными" типами моделей, применяя, как правило,
обычную систему координат (х; у) или, реже, троичную. Примером
первой является известная управленческая сетка Блейка и
Моутона, в которой выделяется 5 типов управления по двум основаниям:
внимание к людям и нацеленность на работу.
Выделены следующие 5 стилей управления:
1. Анемичное - руководитель избегает принятия решений и конфронт
аций.
2. Социальное - руководитель поддерживает гармоничные отношения
в коллективе.
280 Демидова И. Д., Яковлев И. П.
Пространство управления:
Сильный 9 Социальный тип Гармоничное управление
8 управления трудовым коллективом
Интерес 7
к человеку 6 Промежуточное
5 управление

4

3

2 Анемичное Управление
Слабый 1 управление узкопроизводственное

123456789

Нацеленность на работу
3. Промежуточное - руководитель колеблется между двумя первыми
направлениями.
4. Узкопроизводственное - внимание руководства сконцентриров
ано на текущей организации труда, контроле за нормами и дисциплиной.
5. Гармоничное - равное участие руководителя в делах каждого
члена коллектива и производства. Руководители, использующие этот
тип управления, стремятся сформировать дружный коллектив и помог
ают людям в решении их проблем. Они добиваются лучших производственных
результатов, в результате чего люди получают удовлетворение
от своего труда и повышения доходов.

Этот подход привлекает тем, что концентрирует внимание на двух
главных целях управления - решении технических, производственных
и социальных, человеческих проблем. Они тесно взаимосвязаны и их
гармоничное соединение дает ощутимый эффект. Но в реальной жизни
это получается далеко не всегда. Стремление руководителя эксплуатиров
ать людей в своих интересах ведет к доминированию роли
технического (узкопроизводственного) стиля. И эта ситуация исторически
пока превалирует, хотя в развитых странах идеалы управления
смещаются в сторону "гуманного", гармоничного типа управления.
В последнее время в российских условиях, на стадии перехода к
рыночной экономике, технический стиль проявляется в крайних форм
ах и ведет к авторитарно-тоталитарным методам руководства.
Эта модель может быть преобразована в "четверичную", если
применить диалектические принципы раздвоения противоположностей
и выделения границ меры.
Отличие этой модели в том, что она ставит в центр противоположные
методы управления, разрыв которых порождает негативные
типы лидеров. Но самое важное здесь то, что гармоничный тип
руководства не может быть строго посередине между авторитарным
Лидерство: мифы, научный анализ, практика 281
Преувеличение Ориентация Ориентация Преувеличение
отрыв от людей на работу на людей отрыв от работы
тоталитарное производственно- социально- анемичное
руководство техническое гуманитарное руководство
руководство
тоталитарный авторитарный демократический попустительский
лидер лидер лидер лидер
и демократическим стилями. Он возможен только как "золотая середин
а", то есть усиление внимания к работе или к людям зависит от
ситуаций: когда требуется срочно выполнить работу, необходимо деловое
управление, но если также следует учесть потребности человек
а - исполнителя (в питании, отдыхе, уходе за детьми и т. д.),
тогда необходимо смещение в сторону социально-гуманитарного типа
руководства. Другие же два типа руководства, тоталитарный и попустительский,
стремятся быть такими всегда, жертвуя интересами
людей или дела. Таким образом, они прорывают границы меры и
приобретают негативное выражение.
Посмотрим на другой подход. Наиболее часто в западной литер
атуре выделяются три типа лидеров и методов руководства: авторит
арный, демократический и попустительский. В этой триаде забыт
четвертый тип - тоталитарный. Эмоционально негативное отношение
к нему ведет к однобокости такого подхода и искривлению истины.
Если же исходить из диалектической модели, то забыть тоталитарный
тип невозможно. Он неизбежен как крайность авторитарного типа
(см. таблицу). Другое дело - степень его выраженности в реальности.
В одних странах и организациях он проявляется как на уровне
руководства страной, так и организациями, а в других - он может
возникать реже, на уровне средних и мелких предприятий и организ
аций или даже внутри них. Исключение же этого типа из теоретического
анализа ведет к тому, что его можно не замечать и на практике.
А это уже ошибка в репрезентативности, ведущая к идеологической
тенденциозности и подпитке мифологического сознания.
Следует отметить, что исследователи много внимания уделяют
типизации лидеров в зависимости от множества ситуативных факторов,
лидерских стилей и поведения подчиненных. Так, в модели ситуативного
лидерства Херсея и Бланшарда, лидеры меняют стиль руководств
а в зависимости от степени зрелости подчиненных. Если они
не способны и не хотят работать, то лидер должен применять директивно-
авторитарный стиль. Если же уровень их зрелости повышается,
то его стиль должен меняться в сторону большей демократичности
(участвующего управления, делегирования полномочий). Этот пример
показывает, что все факторы влияют на изменения типа лидера или
282 Демидова И. Д., Яковлев И. П.
стиля его поведения. Но все они являются оттенками основных типов,
которые всегда можно свести к двум (в случае упрощения) или к
четырем (с учетом девиации за пределы меры). Можно сказать, что
аналогично основным цветам спектра распределяются и основные типы
лидеров.

Соответственно личностной типологии лидеров существует и типология
организаций, требующих определенного стиля управления.
Так в армии авторитарность стиля управления заложена в самой
организационной структуре системы. Еще сильнее она выражена в
тюрьмах и исправительно-трудовых лагерях, преступных и мафиозных
организациях. Перенос этих методов на системы другого типа приводит
к выходу за границы меры. Это происходит тогда, когда авторитарные
методы начинают применяться там, где они не требуются или когда
им оказывают сопротивление. В таком случае авторитарный стиль
превращается в тоталитарный со всеми его негативными последствиями,
порождая диктаторов, стремящихся управлять страной или организ
ацией как военно-концентрационным лагерем.
Наоборот, демократический тип лидера теряет власть, если начин
ает идти на поводу неделовых устремлений своих подчиненных.
В этом случае также наблюдается выход за границы меры и демокр
атический стиль руководства превращается в попустительский.
Таким образом, между типом лидера и организации должно иметь
место соответствие ("крестный отец" в мафии, начальник в лагере,
командир в армии, директор на предприятии, председатель правления
в акционерном обществе, руководитель общественной организации и
т. п.) А далее, все общество как совокупность организаций выстраив
ает их соответственно принципам руководства в спектральном порядке
от жестких тоталитарно-авторитарных к мягким плюралистическим.
Причем, часть из них концентрируется на одном участке
спектра (армия, ИТУ, психолечебница и т. д.), а другие - на
противоположном (ассоциации, общественные организации, партии и
т. п.) и срединное положение занимают организации с авторитарным
или демократическим стилем управления. Несомненно, что наиболее
жизнеспособное, эффективное общество постоянно оптимизирует этот
спектр организационных структур по их численности, общественному
весу, объемам государственной поддержки и финансирования. Любые
перекосы влево или вправо от центра грозят нарушением функциониров
ания социальной системы, вызывая крайние тоталитарные или
анархичные состояния, выражающиеся в несоответствии типа лидеров
* См. подробнее: Яковлев И. П. Системно-диалектический подход к анализу
общества / Проблемы теоретической социологии. Вып. 2. Под ред.
А. О. Бороноева. СПб., 1996. С. 77-78.
Лидерство: мифы, научный анализ, практика 283
и стилей их руководства реальным объективным требованиям соци-
альной среды.
Итак, мы выделяем четыре базовых типа лидеров - тоталитарный,
авторитарный, демократический и анархический (попустительский),
каждый из которых может быть разделен на подтипы. Их видовые
особенности обусловлены экономической, политической, социальной,
культурной и другими видами организаций и ситуаций. Кроме того,
необходимо учитывать многообразные личностные и ситуативные оттенки,
придающие любому лидеру неповторимую индивидуальность.
Но являясь яркой индивидуальностью, каждый их них, будь то
диктатор или демократ, несет в себе общие черты определенного типа.
Можно ли говорить о ведущем и наиболее гффективном типе
лидера или стоит ограничиться предоставлением каждому из них
"права гражданства" в диалектическом спектре управления? Ответ
на этот вопрос может быть дан как с позиций эволюционной концепции
усиления демократии, требующей поставить демократический тип лидер
а в центр социума и управления, так и с позиций циклического
подхода, предполагающего периодическую смену авторитарных и демокр
атических методов управления и соответствующих типов лидеров.
Аргументы в пользу усиления демократической тенденции, с одной
стороны, очевидны. XX век дал образцы расцвета политической демокр
атии и участвующего управления. Диктаторские режимы и методы,
в основном, потерпели крах. Но, с другой стороны, абсолютных
гарантий против рецидивов или возрождения тоталитарных методов
управления нет. Особенно это касается России. На уровне же организ
аций авторитарные типы лидеров с элементами тоталитарного насилия
встречаются не столь уж редко как в западной, так и в
отечественной практике бизнеса и политики.

Поэтому, можно утверждать, что наряду с устойчивой, магистральной
тенденцией роста потребности в демократическом типе управления
и лидерства, существуют, выходящие за ее границы отклонения,
зигзаги, маятниковые колебания авторитарного и анархического хар
актера. Все эти моменты требуют внимательного изучения, начиная
с уровня семьи, организации, региона, и заканчивая странами и
межгосударственными союзами.
Обратимся к результатам одного из наиболее известных исследов
аний, проделанных У. Беннисом и Б. Нанусом.^
Их исследование было сконцентрировано на лидерах, реализующих
новые управленческие походы, а не на "эволюционистах". Все они
изменили свои организации и были, по выражению Камю, "опасными
творцами", а не рутинерами. Методика исследования включала ин^
Bennis W., Nanus В. Leaders. The Strategies for Taking Charge. Harper
& Row. Publishers, 1986.
284 Демидова И. Д., Яковлев И. П.
тервью и включенное наблюдение. Очень часто интервью превращалось
в диалог, а респонденты в соисследователей. Как правило, беседы
были довольно продолжительными и длились по 3-4 часа, а в десяти
случаях - до 5 дней. С двумя из респондентов исследование постепенно
перешло в сотрудничество: исследователи познакомились с
сотрудниками фирм и их семьями с целью изучения организационной
культуры. Диалоги не были жестко структурированы, они проходили
в неформальной свободной манере. Поставленный вопрос обсуждался
до полной ясности, а затем переходили к следующему. Лидерам
задавалось всего 3 вопроса:
1. Какие у Вас сильные стороны и слабости?
2. Был ли у Вас опыт или событие, которые бы повлияли на
вашу философию и стиль управления?
3. Какие решения в Вашей карьере были самыми важными и как
Вы оцениваете их сегодня?
В процессе ответов на эти вопросы нередко возникали дискуссии,
но они всегда были полными и убедительными.
В состав группы вошли лидеры, средний возраст которых составлял
56 лет, годовой доход - 400 тыс. долларов, время работы в компании
- 22,5 года, представители практически всех направлений бизнес
а, больше половины из них имели степени магистров и докторов
наук, все американцы, почти все - белые, почти все женаты по
первому разу. По другим свойствам они сильно отличались друг от
друга. Среди них были лево- и правополушарные, высокие и низкие,
толстые и худощавые, красноречивые и не очень, напористые и уступчивые
и т.п. По стилю управления были сторонники и автократических,
и демократических методов.
В процессе изучения выявились четыре основных типа или напр
авления искусства стратегического управления, которые лежат в
основе успешного лидерства. Предельно кратко, речь идет о том, что
успешный лидер имеет концепцию (идеологию, видение), которую он
должен разъяснять другим так, чтобы вызывать доверие людей и
увлекать их за собой, максимально раскрывая все свои возможности
в процессе ее реализации.
Итак, четыре ключевых понятия лежат в основе успешного лидерств
а: видение, разъяснение (коммуникация), доверие (вера), саморе
ализация.
Лидер дает организации видение перспективы, идеологию и методы
ее реализации на практике. Но без взаимопонимания лидера с последов
ателями не будет биться сердце организации. Поэтому бизнес по
принципу "схватить и убежать" бесперспективен. Можно также заметить,
что проблемы многих организаций и особенно терпящих неуд
ачи, в излишней централизации и сверхподчиненности. Они могут
успешно справляться с рутиной, имеют отлаженный механизм контроля
и дисциплину, но нельзя, чтобы эта централизация стала сама

Лидерство: мифы, научный анализ, практика 285
по себе главной задачей организации и подчинила себе все. Именно
здесь пролегает глубокое различие между менеджерами и лидерами.
Управлять - значит решать текущие вопросы. Вести - это значит
влиять, задавая направление, формируя общественное мнение и определяя
стратегию действия. Лидер, следовательно, должен точно
обозначить цели и задачи деятельности. Менеджер должен правильно
(адекватно) реализовывать эту стратегию. Эффективность лидера -
в выборе концепции и идеологии, эффективность менеджера - в
"технике" ее исполнения.
Все 90 американских руководителей, которые были объектом исследов
аний, считали себя лидерами, но не менеджерами. Они связыв
али себя с главными целями и общим руководством деятельностью
организации. Они были ориентированы на разработку "идеологии"
организации.
Авторы приводят в своей книге небольшую заметку в "Уолл-Стрит
Джорнал" под названием "Освободись от менеджмента". Она так
выразительна, что ее целесообразно воспроизвести целиком.
"Люди не хотят, чтобы ими командовали. Они хотят, чтобы их
вели. Кто слышал о менеджере мирового масштаба? А о мировом
лидере - да! Лидер в образовании, политический, религиозный,
городской, профсоюзный, бизнес-лидер - все они ведут, но не упр
авляют. Морковка всегда лучше палки. Спросите у лошади. Вы
можете привести ее к водопою, но не командуйте, как ей пить. Если
вы хотите управлять кем-то, начните лучше с себя. Делайте это
хорошо и вы перестанете командовать и начнете руководить"^
Лидерство кажется искусством, которое доступно всем, а пользуются
им немногие. Каждый может его изучать, любой может обучиться
и никому в этом не отказано.
Немногие руководят государствами, много больше - компаниями,
еще больше - отделами и небольшими группами людей. Те кто не
руководит, могут контролировать. Другие могут руководить, собираясь
на собрания и демонстрации. Одни к этой деятельности более способны,
чем другие. Но то, что мы назвали четырьмя основными
понятиями лидерства можно изучить, развить и усовершенствовать.
И как прекрасное вино это может дать много больше, чем мы предпол
агаем - мир, продуктивность и, возможно, саму свободу. Ведь
эффективное лидерство эквивалентно подлинной власти.
Например - Ли Якокка. Он сумел привести компанию - банкрот
к успеху, создав соответствующую идеологию и мобилизовав большие
группы людей на ее реализацию. Он не только обеспечил прибыльность
компании, но и раскрыл смысл работы для сотрудников этой фирмы,
^ Bennis W., Nanus В. Leaders. The Strategies for Taking Charge. Harper
& Row. Publishers, 1986. P. 22.
286 Демидова И. Д., Яковлев И. П.
которые стали получать большое моральное удовлетворение от своей
деятельности. Он дал им возможность проявить себя. Глубина его
понимания является символом миссии в современном менеджменте
(практике и теории) и того, что такой стиль руководства имеет
решающее значение для организационного процесса.^
Лидерство - это мудрое использование энергии власти на процессы
трансформации. Лидер - это преобразователь. Эффективное лидерство
может продвигать организацию от современного к будущему
состоянию, вскрыть и понять потенциальные возможности организации,
подталкивать служащих к изменениям, к созданию новой культуры
и стратегии развития, которая мобилизует и концентрирует
энергию и ресурсы организации. Лидеры не появляются просто так.
Они возникают именно тогда, когда организация стоит перед новыми
проблемами, которые не могут быть решены старыми методами. Они
берут на себя ответственность за изменение организации и ее приспособление
к среде и руководят ими так, чтобы вызвать доверие к себе.
Они преодолевают сопротивление изменениям, создавая образ будущего,
который вызывает веру в него и требует овладения новой
организационной практикой.

Современная Россия стоит на пороге значительных перемен, ее
будущее не определено. И в этой ситуации мы не должны вести себя
как слепцы. Нам необходимо прислушаться к голосам формальных
и неформальных лидеров, ведь идеология лидерства может стать для
нашей страны и средством, и механизмом социальных преобразований.
На заре перестройки Виктор Цой словами своей песни: "...пульсацией
вен мы ждем перемен", выразил романтические надежды нашего
народа. Сегодня, для всех очевидно, что пришло время реальных
перемен, очищенных как от сентиментальной романтики, так и от
грязной накипи. И кому как не лидерам дано почувствовать нужный
ритм и направление этих перемен.
А теперь, бросим хотя бы краткий взгляд на известных нам
российских лидеров сквозь призму четырех ключевых понятий лидерств
а: видение, коммуникация, доверие, раскрытие потенциала. Первое,
что бросается в глаза - это нечеткость видения, т. е. отсутствие
ясной концепции, идеологии и стратегии развития на ближайшую
перспективу. Оно (видение) носит слишком общий характер некоего
"курса реформ". Руководители практически всех уровней скорее ведут
себя как менеджеры - оперативники, нежели как стратеги. Стратегическ
ая необоснованность и несогласованность в принятии конкретных
решений приводит к серьезным организационным, финансовым
и правовым издержкам, которые, в конечном итоге, ложатся на плечи
" Ли Якокка. Карьера менеджмента. Тольятти, изд. дом "Довгань",
1995.
Лидерство: мифы, научный анализ, практика 287
большинства населения. Яркий пример подобной оперативной деятельности
показал А. Чубайс после последних выборов. По его иници
ативе была введена практика регулярных обращений Президента,
создана новая команда в Кремле, ВЧК, Консультационный совет из
руководителя администрации Президента, премьера Правительства,
спикера Государственной Думы и главного сенатора и многое другое.
Полезность некоторых мер с целью усиления согласия в обществе
бесспорна, но остается неясным, каковы стратегические цели и в чьих
интересах осуществляется эта линия. Не исключено, конечно, что
некоторые цели носят закрытый характер, но ведь не все! Не менее
остро стоит проблема разработки среднесрочной (на несколько лет)
стратегии развития регионов, городов, организаций. В этом плане
достаточно показателен опыт Санкт-Петербурга, руководство которого
постоянно работает над программами развития города. Но, к сожалению,
ни одна из них, несмотря на немалые финансовые затраты
на их разработку, не была до конца сформирована и представлена в
таком виде, чтобы каждый житель города мог бы с ней ознакомиться,
определить свое место и свой вклад в его развитие.
Что касается коммуникации, то новые лидеры 90-х годов довольно
активно используют средства массовой информации для пропаганды
некоторых своих идей. Практически все газеты, журналы, теле- и
радиопередачи пестрят интервью с известными людьми. Лидеры озабочены
формированием своего благополучного имиджа, но открывают
ли они в этих беседах с журналистами свое истинное лицо и цели,
сказать очень сложно. В направлении формирования коммуникации
ощущается нехватка глубоких концептуальных выступлений с их стороны,
в результате которых впечатление о них как лидерах и их
планах было бы значительно полнее. Однако, мы постоянно наблюдаем
ситуацию доказательства от противного, когда конкуренты и политические
оппоненты используют те или иные высказывания и поступки
своих "визави" в собственных интересах. Показателен в этом плане
феномен И. Кобзона. Он, может быть, чаще других выступает и на
сцене, и в СМИ, но ему так и не удается рассеять туман подозрений
о некорректных деловых связях. Последнее характерно и для ряда
крупных деятелей государства и бизнеса. Естественно, что у многих
возникает устойчивое недоверие к лидерам, подпитываемое слухами
о коррупции, связях с организованной преступностью и т. п. Очевидно,
что такого рода лидеры не могут и никогда не смогут добиться
выполнения третьего условия успешного лидерства - доверия, а
следовательно, и сплотить вокруг себя достойных последователей.
Возможно ли в этих условиях раскрытие потенциала лидеров?
Скорее всего, здесь можно говорить о гипертрофии устремлений,
смещении целей развития в сторону наживы и власти любой ценой.

Однако, недостаток информации, закрытый характер целей и идеологии
развития, очень часто не позволяет с достаточной степенью
288 Демидова И. Д., Яковлев И. П.
достоверности судить о глубине и полноте раскрытия потенциала
лидера. В качестве примера может служить восхождение в современном
бизнесе и политике Б. Березовского. Он прошел путь от научного
сотрудника с докторской степенью и скромными доходами до руководителя
ряда структур, став одним из богатейших, как пишут в
прессе, людей в России. Это говорит о скрытом потенциале многих
малозаметных людей советского прошлого, которым экономическая
реформа открыла пути в новый мир. Но любопытно другое, раскрытие
потенциала подобного рода бизнесменов произошло не за счет, как
говорят американцы "конструирования новой мышеловки", а за счет
передела собственности и бизнес-проектов, эффективность которых
вызывает сомнения. Но несомненным остается одно - фантастический
рост богатства новых лидеров.
На этом фоне обращает на себя внимание "явление А. Лебедя
народу" в образе жесткого, сурового, но простого и справедливого,
незаслуженно обиженного официальной властью человека. На политическом
небосклоне взошла новая звезда "наследника Жукова",
которому предстоят политические сражения с крупными прагматичными
лидерами из кремлевского, губернаторского и иных "сословий".
Как будут развиваться события дальше, предсказать довольно трудно,
но ясно одно: победу тех или иных лидеров будут определять их
концепции, умение общаться с людьми, способность вызывать доверие,
их личностный потенциал и практическая реализация их стратегий.
Эти краткие заметки и оценки ситуаций позволяют говорить, с
одной стороны, о глубоких кризисных явлениях в сообществе российских
лидеров и современном лидерском движении в целом, что
грозит как появлением ложных кумиров, так и дискредитацией образа
лидера. Но с другой, можно прогнозировать появление на всех уровнях
лидеров нового типа, с которыми наша страна выйдет на дорогу
прогресса в XXI веке. Достоверность нашего прогноза подкрепляется
выводами, сделанными на международном симпозиуме "Смена ценностей
в менеджменте - интеграция Восток - Запад и единство
Европы" в ноябре 1995 г. Отмечалось, что многие из лидеров в
постсоциалистических странах уже обладают высокой профессиональной
квалификацией, большой работоспособностью, выдержкой, склонностью
к импровизации, умением рационально распорядиться ограниченными
материальными ресурсами, а также здравым смыслом и
широкой социальной компетентностью.^
Особое значение для их дальнейшего развития как лидеров будет
иметь разработка и принятие новой фирменной философии, предпо^
См. Пушманн М. Смена ценностей в менеджменте - интеграция Восток-З
апад и единство Европы / Проблемы теории и практики управления.
1996, ь 2. С. 75.
Лидерство: мифы, научный анализ, практика 289
латающей как необходимое условие идентификацию интересов работников
с интересами организации, а также создания современных
структур управления, что означает отказ от чисто приказных функций,
упрощение коммуникаций путем сокращения количества иерархических
уровней, преобладание гибких многофункциональных организационных
структур. В этом случае главными факторами успеха станут
личная ответственность работников и мягкий стиль управления.
Трудно нарисовать точный портрет лидера XXI в. Однако, исследов
атели выявляют несколько важных качеств, которыми должны
обладать лидеры. Это результаты наблюдения 90 руководителей в
течение 5 лет, полученные Беннисом и Нанусом. Эти качества следующие:
1. Добиваться внимания, привлекать к себе, чтобы реализовать
свои цели. Лидер должен знать свою цель и уметь раскрыть людям
методы ее достижения. Людям надо показать цель, направление,
ожидаемый результат.
2. Стремиться к взаимопониманию, добиваться ясности. Мало
самому знать цель, но надо сделать так, чтобы и другие ее понимали.
На людей обрушивается много информации. В этой ситуации лидеру
необходимо выбрать амальгаму идей, концепций, образов и придать
им такое значение, которое воспринималось бы и разделялось многими.

3. Добиваться доверия постоянством своих убеждений и определенностью.
Люди предпочитают тех, кто может быть выше их, благороднее.
Лидер, вызывающий доверие, не ищет консенсуса, но демонстрирует
ясность и стабильность в своих главных ориентациях.
4. Лидер должен знать свои силы и правильно использовать их.
Все могут делать ошибки, но на них надо учиться.
Лидерство влияет на всю организацию, ее единство, атмосферу.
С хорошим руководителем каждый чувствует себя творцом, увлеченным
своим трудом и работающим по собственной воле. Поэтому
главное в лидере - это умение увлечь людей своей идеей, не заставлять
действовать, а подвигать на великие дела, ведущие к достойной жизни
каждого человека.
Можно ли научить лидерству? Мы уже говорили, что на этот
вопрос нет однозначного ответа. Научить новому видению в обычном
учебном заведении вряд ли возможно. Новые концепции очень редко
рождаются на студенческой скамье. Способность вести за собой, уметь
общаться, вызывать доверие людей - качества, которые не появляются
сами собой. Несомненно, что главные лидерские свойства и навыки
формируются на основе обширных и разнообразных знаний, их синтеза
с профессиональным опытом и ценностными установками, а также
непреодолимого желания каждого найти свое дело и раскрыть свои
потенциальные возможности.
Поэтому можно предположить, что процесс подготовки во всех
учебных заведениях, помимо основных курсов, должен включать тео10
Зак. 3209
290 Демидова И. Д., Яковлев И. П.
рию и практику лидерства, основы стратегического управления, теорию
и практику творчества в различных сферах, технологии формирования
имиджа и другие спецкурсы. Например, оригинальную программу
формирования лидера предлагает С. Кови. Она включает в себя
формирование навыков самопознания, раскрытия потенциальных возможностей,
личной победы в единстве с навыками коллективной
победы, что само по себе уже ведет к более эффективной деятельности.
Необходимо проводить разнообразные формы семинаров, деловых
игр, обмена опытом, что позволит привлечь заинтересованных людей
и помочь им определить круг своих интересов.
Хочется подчеркнуть, что процесс формирования лидеров, их
успехов и неудач должен стать предметом пристального внимания и
изучения как социологов, так и специалистов из самых различных
дисциплин и сфер деятельности. Проводимые исследования по всему
спектру проблем, обозначенных выше, могут сложиться в ближайшем
будущем в одно из самых перспективных междисциплинарных научных
направлений современного социогуманитарного знания.
" См. С. Кови. Семь навыков лидера. Минск, 1996.

Закладка в соц.сетях