Жанр: Экономика
Маркетинговые войны
...та, предпринятых McDonald's, -
McChicken и McRib - провалились.
Затем появились Chicken McNuggets, которые увенчались успехом и
увеличили объемы продаж. Однако новый продукт из курицы требовал больших
усилий и миллионов долларов на рекламу.
Что удивительно, но на появление McNuggets никак не отреагировала
Kentucky Fried Chicken. Прошло целых 8 лет, и только тогда эта "куриная"
сеть выпустила свою версию этого продукта. Назывался он, конечно, просто
Chicken Nuggets.
Принцип обороны No3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.
Kentucky Fried Chicken потеряла 8 лет. Все это время она могла бы
пользоваться рекламой McDonald's для привлечения посетителей в свои
заведения с бородатым полковником на окнах.
Существует разница в стратегии между линейным расширением с помощью Egg
McMuffin и посредством Chicken McNuggets.
Во время завтрака закусочные "фаст фуд" пустуют. Поэтому любой продукт,
относящийся к завтраку и способный привлечь людей, будет хорошей стратегией.
Блюдо для ленча или обеда, такой как Chicken McNuggets, отнимет часть продаж
у гамбургеров той же сети.
Зачем тратить миллионы и приглашать покупателей за Chicken McNuggets,
которые те будут брать вместо Big Mac?
О различиях предлагаемых продуктов в McDonald's и других сетях быстрого
питания как-то не думали. У каждого маркетолога есть только три типа
продуктов: один для рекламы, один для продажи и один для зарабатывания
денег.
Рекламировать продукт, который ты просто можешь продать и на этом
заработать, значит тратить деньги впустую, даже если реклама поможет
заработать больше.
Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн, который он продает? Нет, он
рекламирует фильм, а заодно зарабатывает на продаже попкорна и лимонада.
Автомобильные дилеры указывают в рекламе машин цены базовой
комплектации и надеются, что ни одной такой машины им продать не придется,
поскольку настоящие деньги они зарабатывают на автоматических коробках
передач, усилителях тормозов, магнитолах и других "опциях".
С концептуальной точки зрения сеть закусочных рекламирует гамбургер,
продает вместе с ним картошку фри и зарабатывает деньги на прохладительных
напитках. При такой схеме удается получать конкретные результаты. Если дети
выпьют достаточно "Кока-колы" по 90 центов, на все остальное можно назначить
минимально возможные, безубыточные цены.
Самая большая ошибка, которую допускают компании, - когда они путают
продаваемый продукт с продуктом, который им надлежит рекламировать. Для
покупателя, пришедшего в магазин, уже не столь важно, что вы продаете. Но
реклама той же вещи может стать большой ошибкой, если она подрывает ваши
позиции.
Продавать сэндвичи с рыбой - это одно, рекламировать их - совсем
другое. Особенно, если включение такого продукта расшатывает вашу
гамбургерную позицию.
McDonald's начала с того, что атаковала индустрию простых кафе в самом
ее центре. Будет очень глупо, если, продолжая гнаться за бизнесом на
периферии, она сама превратится в сеть кафе, продающих все подряд.
"И я тоже", - говорит Burger King
Наступили 80-е годы, а вместе с ними и очередь Burger King делать свой
ход. Один из руководителей этой компании сказал: "Я никогда не слышал
столько разговоров о конкуренте. Если McDonald's делает что-то новое, мы
тоже это делаем. Если они не делают, не делаем и мы".
И Burger King продолжала представлять разнообразные и недолго живущие
сэндвичи то с телятиной и пармезаном, то с ростбифом. Не говоря уже о
ветчине с сыром, хорошо прожаренной цыплячьей грудке без костей, рыбном филе
и стейке. "Мы упустили из виду свою уникальность", - сказал все тот же
руководитель.
Франчайзеры этому не очень радовались. Они постоянно напоминали
руководству, что компания называется "Король бургеров", а не "Король
сэндвичей".
Компания даже скопировала клоуна Рональда МакДональда, назвав свой
персонаж "Волшебным королем бургеров", чтобы привлечь детей и их родителей в
свои заведения.
В 1982 финансовом году темп роста объемов продаж Burger King упал.
Прибыль до налогообложения увеличилась всего на 8%. Сравните: чистая (после
налогов) прибыль McDonald's возросла на 15%.
Скопировать продукт - это одно, получить при этом ту же прибыль -
совсем иное. В итоге родительская компания (Pillsbury) бросилась на помощь
Burger King. Некоторые особо оригинальные сэндвичи были исключены из меню,
но самая большая перемена произошла в рекламе.
Война гамбургеров
Burger King снова нацелилась на центр обороны McDonald's. Классическая
стратегия нападения на лидера, который слишком растянул свои силы.
Самым эффективным рекламным роликом был тот, где говорилось, что
гамбургеры Burger King вкуснее: они готовятся на открытом огне, а не жарятся
на плитах, как в McDonald's. Тема "На огне или на плите" постоянно
привлекала к себе внимание публики и адвокатов McDonald's, которые и подали
в суд. Это было самое лучшее, что когда-либо происходило с Burger King.
Возмущенная реакция со стороны McDonald's сделала рекламную кампанию темой
для обсуждения на всех трех ведущих телесетях и десятках местных
телестанций, а также газет по всей стране.
Продажи Burger King подскочили в среднем на 10% по сравнению с прошлым
годом (у McDonald's выросли только на 3%). Проценты небольшие, зато от
огромных чисел и в условиях чрезвычайно напряженной битвы с гигантскими
расходами.
Burger King не могла позволить себе такой же рекламный бюджет, как
McDonald's, но вдвоем они потратили на телерекламу ни много ни мало - $120
млн.
Но в то время как Burger King занималась своими атаками, другая сеть
уже использовала иную стратегию маркетинговой войны.
Фланговая атака на McDonald's
Wendy's - сеть закусочных быстрого питания, созданная бывшим
вице-президентом Kentucky Fried Chicken, - открыла свое первое отделение со
старомодными гамбургерами в 1969 году.
Поздно стартовав, Wendy's начала быстро продвигаться вперед за счет
фланговых ударов по "взрослому" сектору рынка гамбургеров. Основной упор
делался на размер порций, которые явно предназначались взрослым, и
комфортность атмосферы. Wendy's стала любимым местом у подростков. Никаких
бесплатных кепок, никаких воздушных шариков. "Сделать по-своему" в варианте
Wendy's означало "без огурцов, без специй и без детей".
Самый маленький гамбургер в Wendy's весит четверть фунта и имеет
квадратную форму, так что мясо торчит из круглой булочки.
"Горячий и сочный" - эта рекламная стратегия донесла идею "взрослого
бургера" до общественного сознания. Для горячих и сочных гамбургеров Wendy's
нужно "много салфеток", - говорила нам реклама.
Вы не дадите своим детям такой гамбургер. Иначе потом вам придется
стирать их одежду.
Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвое выше, чем в среднем у
ресторанов быстрого питания, и она начала давить на Burger King (по
прибыльности превосходя рядовое заведение Burger King).
Затем появилось это чудо 80-х годов, Клара Пеллер. Ни одна
телевизионная реклама не привлекала к себе зрителя так, как "Где мясо?" в ее
исполнении.
"Где мясо?" помогло продажам Wendy's подняться в 1984 году на 26%. Это
был первый слоган, ставший за несколько лет по-настоящему народным.
Но для Wendy's самое главное было в том, что этот слоган содержал в
себе всю суть ее стратегии: большой гамбургер по аппетиту взрослого
человека.
Случившееся потом является еще одним доказательством того, что
стратегия должна преобладать над рекламой, а не наоборот. Тот же автор, тот
же художник, тот же продюсер и тот же директор вновь объединились для
создания ролика, получившего название "Части - это части". В нем наносился
удар по цыплячьим продуктам конкурентов, сделанных из переработанных частей
кур. (Wendy's предлагает "100% натуральные цыплячьи грудки без костей".)
Как и ранее McDonald's, Wendy's предложила цыплят и, как и McDonald's,
пошла на попятный. Что произошло? Ничего.
Что Wendy's должна была сделать, так это вернуть назад мясо и Клару
Пеллер. Во фланговой войне преследование противника так же важно, как и сама
атака.
Вот такой вот партизан
Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без упоминания White
Castle. Основанная в 1921 году и располагающаяся на северо-востоке и Среднем
западе США, эта небольшая сеть из 170 отделений продолжает вести свой бизнес
так, как вела его всегда.
"В этом мире слишком мало постоянства, - говорит покупатель, - но когда
я захожу в White Castle, я могу взять такой же гамбургер, что я ел, когда
мне было 5... 35 лет тому назад". Приверженцы White Castle называют
предлагаемые там гамбургеры "ползунами". Причины того нам неведомы.
Гамбургер-ностальгия - это еще один способ привлечь покупателей к продукту.
Еще более примечательный факт: каждое такое заведение эпохи Великой
Депрессии приносит продаж на $1,28 млн в год, что выше, чем у среднего
отделения McDonald's.
Принцип партизанской войны No2: какого бы успеха вы ни добились,
никогда не ведите себя как лидер. В White Castle нет ни Egg McMuffin
(продукт для завтрака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер по Burger King),
ни запеченного картофеля с широким выбором начинки, ни "Гамбургерского
университета".
Существует далеко не один способ продажи гамбургеров, надо только
придерживаться соответствующей стратегии. Поэтому White Castle мирно
сосуществует с большими и агрессивными соседями.
* Глава 14. Компьютерная война *
В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшими
из всех.
Карл фон Клаузевиц
Coca-Cola компьютерной войны - это IBM. И "Голубому гиганту" защищать
свои позиции удается куда как лучше, чем "красному". Во всяком случае пока.
IBM последовательно наносит сокрушительные удары по соперникам. В этом
смысле изучающие маркетинговые войны не страдают от недостатка материала. В
Ар-монке духом доброжелательности и не пахнет.
"Живи и дай жить другим" - философия кого угодно, только не IBM. Эта
компания, не раздумывая, стирает с лица земли своих конкурентов, когда того
требует ситуация. Но прежде чем начать критиковать ее поведение, разберитесь
в природе компьютерной войны. Если бы в некоторые моменты своей истории IBM
не применила силу, она сама жестоко бы за это поплатилась.
Конкурент, которого вы не разбили утром, придет днем и разобьет вас.
Sperry Rand против IBM
В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского университета
построили первый электронный цифровой компьютер. Он назывался ENIAC, что
означало Electronic Numerical Integrator and Calculator (англ. электронный
цифровой интегратор и вычислитель). Монстр весил 30 тонн, но по
быстродействию в тысячи раз превосходил любую аналоговую вычислительную
машину.
Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента - Дж. Преспер Эчкерт.
Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин,
среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году.
В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первый
коммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США).
Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась. Ставка -
контроль над самым значительным техническим открытием XX века.
Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе они имели свои
сильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства,
у IBM - устойчивая позиция на рынке товаров для офисов.
Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и напористость
на раннем этапе, грубое применение принципа силы.
Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала. Маркетинговые битвы -
это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, то
другая. Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения. Вот что
говорит по этому поводу Клаузевиц: "Ход битвы скорее напоминает небольшие
колебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагают
люди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений".
Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать в
такой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах.
Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: "Генерал
должен стремиться бросить все сколько-нибудь значимые силы в первую битву,
надеясь и стремясь выиграть за счет этого все".
Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры - вот о чем
должен думать хороший маркетинговый генерал. Это напоминает игру в шахматы,
где захват одной-единственной пешки в самом начале зачастую гарантирует
выигрыш.
Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала.
И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год за
годом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%. Люди
стали называть компьютерную отрасль "Белоснежкой и семью гномами".
Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в
начале 70-х годов как раз одним из "гномов". Но вместо серьезного сражения
получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году.
Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не
могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы
потом сделать тоже самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителей
IBM для ведения своего компьютерного бизнеса.
Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на
голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых
атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.
После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов.
Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR,
Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих - никто.
DEC против IBM: раунд 1
В то время как некоторые крупные компании ломали копья об IBM, пытаясь
отхватить у нее кусок компьютерного рынка, маленькая, только что появившаяся
компания собиралась выиграть свою маркетинговую битву. Это была Digital
Equipment Corporation, готовившая классическую фланговую атаку.
IBM делала большие компьютеры, DEC - малые. IBM продавала свою
продукцию конечным пользователям, DEC - производителям оборудования. IBM
занималась программным обеспечением, DEC делала вид, что и не подозревает о
таковом.
Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой воспользовался
концерн Volksvoagen и сотни других компаний.
В 1965 году DEC представила PDP-8, первый из серии миникомпьютеров -
продуктов, которые получат широчайшее распространение в сфере научных
исследований, образования, управления производственными процессами и
здравоохранении.
Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок. Она не сумела
ответить на атаку. Принцип обороны No3: сильные шаги конкурентов всегда
нужно блокировать.
Как правило, проще проводить фланговую атаку на лидера в низших
секторах. Здесь IBM помешало собственное "я": кто будет покупать дешевые,
"пустые" миникомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения и
технологической поддержки?
Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний. Продажи
миникомпьютеров DEC взлетели как ракета. Digital Equipment стала фаворитом
на рынке ценных бумаг. Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $4
млрд.
Hewlett-Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись на
сторону победителя - тоже стали выпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Только
в 1976 году "Голубой гигант" вышел на рынок со своим миникомпьютером Series
1.
Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться.
Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%.
Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%.
В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали перемены. Молодые
выскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новое
слово: персональный компьютер.
DEC против IBM: раунд 2
И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалось
поколение 8-битных процессоров или "компьютеров в одном чипе".
Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, или
персональные, или домашние компьютеры.
Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать?
Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику?
Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?
Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер
(или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым
устройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить
собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.
Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем с
легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере
малых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректные
маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.
К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно,
отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишне
самоуверенной.
Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должна
была занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны No2:
лучшая стратегия обороны - это смелость атаковать самого себя. DEC должна
была первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощью
микрокомпьютера.
Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот,
например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: "Персональный
компьютер для бизнеса не будет иметь успеха".
Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в истории
американского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокировать
фланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка.
Кен Олсен - компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться.
Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, "я изредка допускаю ошибки, но если
допускаю, то самые лучшие".
DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем
"Голубой гигант", если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и с
умом. Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многие
маркетологи не учли.
Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться как
дома, так и в офисе. А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес,
на рынке не было. Все они имели репутацию изготовителей товара "для дома"
или "для развлечения".
Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютером
Radio Shack TRS-80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучию
слов Trash-80 - "мусор".) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DEC
хлопала глазами, а в это время в "Бока Ратоне" допоздна горел свет в окнах:
там готовились представить новый IBM PC.
В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций в
сфере малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак не
связанным между собой областям.
1. DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовес
Radio Shack, ComputerLand и тысячам независимых. Слабое наступление на
хорошо окопавшихся противников.
2. DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильной
в этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI и
Lanier.
3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока они
практически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битву ушли
все ее таланты и ресурсы.
4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложных
автоматизированных систем для офисов.
На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd. -
компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологий
разработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самыми
скоростными мэйнфреймами IBM.
С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-то на периферии ее
основного бизнеса - компьютерного. С другой, DEC отказалась от выпуска
продукта, который мог защитить основу ее существования.
В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малых
компьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.
DEC против IBM: раунд 3
Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир. Люди просто были
уверены, что за этими тремя буквами - IBM - стоит мощь и работа. Что было не
совсем верно.
Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это была
позиция в секторе больших компьютеров. В сфере малых компьютеров она не
имела никакого успеха:
этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря бездействию Digital
Equipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынка
персональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самого
начала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров для
бизнеса, чем для дома.
Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многие
эксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. За
шесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair до
выхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональный
компьютер для бизнеса.
Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлияли
на общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85,
некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная и
профессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 года
Xerox выпустила свой 820.
Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей "ксероксы". За
один летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12
августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация круто
переменилась.
Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса и
представившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынок
просто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал.
Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупали
эти машины у других, "домашних" фирм, таких как Apple и Radio Shack.
Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard,
моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно.
Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM со
своим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той же
стратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера.
DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представила
собственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущую
ошибку.
DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM.
Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте.
Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональных
компьютера: Rainbow, Professional и DECmate.
Полный ассортимент - роскошь, которую могут позволить себе только
лидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К
1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC.
Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их
производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других).
Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничего
постыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служило
утверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такими
характеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продукты
конкурентов.
Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговой
битве обязательно побеждает лучший продукт.
Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие от
ранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новых
технологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым могла
воспользоваться любая другая компания.
Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужели
союзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружия
над немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие было
хуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войне
компьютерной.
Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще не
единожды.
Все против IBM
Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв на IBM волну
рекламного безрассудства.
"Dimension. Самый мощный, самый совместимый персональный компьютер,
который вы можете купить", - гласил один заголовок. "Почти по той же цене,
что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти", - говорилось в том же
объявлении.
"Как купить IBM PC всего за $1995? - спрашивалось в другом объявлении.
- Купите Chameleon" Казалось, компьютерная война продемонстрировала миру
худшую сторону корпоративных это - позицию "мачо".
"Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением", - говорила реклама
компании Syntrex. (Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM и
Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.)
"Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой,
возможно
...Закладка в соц.сетях
