Жанр: Экономика
Маркетинговое консультирование
...й территории не всегда свидетельствует о хорошей
работе агента. Покупатель может обратиться к продавцу по рекламе, по связям
с коллегами, а также, если он абсолютно не удовлетворен обслуживанием
территориального агента. Но предоставление продавцу права решать вопросы
заработной платы агента (во что реально выливается этот метод) без
"предоставления" ответственности за качество работы агента порождает еще
большее противостояние, снижает эффективность взаимодействия, переводит
отношения в разряд неформальных.
Работающий, на практике, метод основан на делении функций и ответственности
между продавцами таким образом, чтобы обслуживание агентов сочеталось с
ответственностью за конечный результат. Например, наряду с продавцами,
которые занимаются только "своими" клиентами, могут существовать продавцы,
которые обслуживают только клиентов, "поставляемых" агентами. Еще более
надежно применение многоуровневой системы, в которой управление работой
продавцов и агентов осуществляется менеджерами, отвечающими за работу в
целом.
Дилеры.
Дилеры используются предприятием для эффективного охвата мелких и средних
потребителей в регионах. В общем случае, экономическая выгода для дилера
слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и на мелкие
партии, а также за счет экономии на транспортных расходах.
В оптимизации сбыта рассматриваются принципы выбора предприятием или
создания дилеров на территориях, система взаимодействия с ними, включающая
ценовую политику, условия поставок и платежей, гарантии и контроль.
По типу собственности в настоящее время существуют дилеры - государственные
предприятия и дилеры - частные фирмы. Бывшие государственные оптовые базы
"Главснаб", "Стройснаб", и т.п. во многих регионах сохранили доминирующее
положение по обеспечению продукцией различного назначения промышленных и
торговых предприятий. Такие базы обычно с достаточной эффективностью
реализуют товар, однако брать его на реализацию готовы только на условиях
товарного кредита.
Дилеры - коммерческие предприятия также предпочитают товарный кредит, но во
многих случаях способны осуществлять предварительную оплату, что в большей
степени устраивает предприятие-поставщика.
Практика выбора или создания дилера на нужной территории, в основном, не
наработана предприятиями. Дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и
просят льготы. Обычно работа с дилером начинается с предоставления
товарного кредита, чтобы "попробовать". В дальнейшем изменение условий
платежа нередко заставляет "дилера" переключиться на другого поставщика.
На сх.6 буквами А и Б в зонах 3 и 4, соответственно, обозначены дилерские
склады, а пунктирными окружностями - зоны обслуживания дилеров. Из схемы
видно, что дилер А, скорее всего, будет обслуживать 6 мелких предприятий,
доведя суммарную закупку до уровня одного крупного. Дилер Б будет
предлагать продукцию предприятия трем крупным покупателям. Создание дилера
А в зоне 3 означает для предприятия повышение качества услуг, т.к. его
продукцию смогут приобретать мелкие покупатели, экономя если не на цене
товара, то, по крайней мере, на скорости доставки. Реально у дилера А будут
покупать и те клиенты, которые не обслуживались предприятием из-за высоких
цен доставки. Например, потребности 50 мелких предприятий в 20 пачках
писчей бумаги на каждое не удовлетворялись, т.к. при цене в 20 тыс. руб. за
пачку доставка обошлась бы каждому предприятию в 1 млн. руб. Дилер доставит
на свой склад 1000 пачек за тот же миллион, и сможет продавать по 21 тыс.
руб. за пачку, что устроит покупателей.
Создание дилера в зоне 4 не несет предприятию выгоды, т.к. при этом
происходит замена обслуживания покупателей предприятием на обслуживание
дилером. Мелких покупателей в этой области нет. Скидки на крупные оптовые
партии одинаковы для дилера и крупного покупателя, разница в ценах поставки
трех вагонов вместе или по одному несущественна. Для дилера Б нет прямой
выгоды обслуживать трех крупных клиентов, кроме возможности "прокрутить"
средства, реализовав продукцию, полученную по системе товарного кредита.
При изменении условий платежа на предоплату, дилер А продолжит работу с
предприятием, дилер Б - прекратит.
Итак, основанием создания дилера на данной территории служит увеличение
доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей,
обслуживаемых через дилера; повышение объемов сбыта, как минимум, до
величины, способной скомпенсировать разницу в скидке.
Например, если предприятие обслуживает на данной территории 10 мелких
покупателей, что составляет 50% от их общего числа, скидка 0%, т.к. партии
минимальны, средняя наценка 30%, дилерская скидка за закупку товара оптом
10%, то привлечение дополнительных покупателей даст предприятию повышение
валового дохода: сниженная за счет скидки наценка равна 20%; удвоение
объема сбыта даст 20% + 20% = 40% от первоначального объема. То есть против
прежних 30% до привлечения дилера, предприятие получит 40% с той же суммы
при удвоении объемов сбыта.
Аналогичным образом расчитываются точки создания собственных складов и
филиалов предприятия, с той разницей, что собственная филиальная сеть может
создаваться и действовать какое-то время с отрицательным финансовым
результатом, работая на стратегическую цель, тогда как дилерская сеть с
самого начала строится на основе прибыльности. Убытки дилеров предприятию
не имеет смысла принимать на себя, т.к. последующий переход на режим
прибыльности не обеспечивает 100% гарантии сохранения партнерских отношений
с дилером и компенсации убытков предприятия повышенной долей прибыли
впоследствии. Часто встречаются ситуации, когда производитель, поддержав
оптового посредника товарным кредитом в сложный для последнего период,
ожидает "верности" своему ассортименту и расширения сбыта своей продукции
по мере роста возможностей посредника. Реально такого не происходит. На
поведение посредника в значительно большей степени влияют сегодняшние
экономические соображения, чем вчерашние моральные обязательства.
В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки
дилеров и контроля над их политикой. В некоторых случаях дилеры
рассматриваются предприятием как оптовые покупатели, их поддержка может
просто не существовать. В других - дилеры поддерживаются рекламой товара,
иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и
частичным финансированием. Соответственно, предприятие может, либо не может
установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса,
методами продаж, и т.д.
Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат:
- цели и стратегии предприятия;
- финансовые возможности;
- способность оргструктуры осуществлять контроль;
- прогноз рыночной ситуации.
Финансовое участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в
договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере,
ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель,
поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных
обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении
условий платежа (или по собственным соображениям) заключить аналогичный
договор с конкурентом предприятия.
Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров
стратегиям предприятия, а также практика создания дилера на территории.
Скидки.
Важным вопросом оптимизации является отладка системы скидок и наценок,
применяющейся предприятием. (Эффективные в прошлом системы имеют тенденцию
сохраняться на предприятии и с изменением рыночной ситуации).
Наиболее часто применяются скидки:
- от объемов;
- от условий оплаты;
- от ассортимента;
- сезонные;
- накопительные.
Скидки от объемов регулируют охват предприятием мелких и средних клиентов,
служат для косвенного управления ценовой политикой дилеров, в той или иной
мере способствуют сокращению расходов предприятия. Скидки от объемов не
привязывают покупателя к предприятию как единственному поставщику.
Скидки (наценки) от условий оплаты стимулируют оборачиваемость средств,
служат для компенсации потерь от невозврата и задержки возврата средств,
являются на сегодня единственной основой, на которой возможно
сотрудничество предприятия с государственными оптовыми базами.
Скидки от ассортимента способствуют решению тактических задач предприятия,
интенсивной распродаже излишков товарных запасов, преимущественному
продвижению собственной продукции, по сравнению с покупной. При наличии в
ассортименте товаров-индикаторов, по которым потребитель судит об уровне
цен предприятия, дифференцированные скидки способствуют увеличению продаж.
Сезонные скидки служат целям сглаживания сезонности спроса, повышению
ритмичности производства.
Накопительные скидки стимулируют долгосрочную "верность" покупателя
предприятию.
Система скидок может включать одновременно все их виды. Например, для
товаров А и Б (единица измерения - кг, цена - 20 тыс. руб.) может быть
применена система:
--- Table start-------------------------------------------------------------
|
|
предоплата |
оплата
по факту |
кредит
15 дней |
кредит
30 дней |
кредит
45 дней |
----------------------------------------------------------------------------
10 кг |
товар А |
19 тыс. руб. |
20 тыс. руб. |
21 тыс. руб. |
23 тыс. руб. |
25 тыс. руб. |
----------------------------------------------------------------------------
|
товар Б |
19 тыс. руб. |
20 тыс. руб. |
21 тыс. руб. |
22 тыс. руб. |
24 тыс. руб. |
----------------------------------------------------------------------------
100 кг |
товар А |
18 тыс. руб. |
19 тыс. руб. |
20 тыс. руб. |
22 тыс. руб. |
24 тыс. руб. |
----------------------------------------------------------------------------
|
товар Б |
17 тыс. руб. |
18 тыс. руб. |
19 тыс. руб. |
20 тыс. руб. |
22 тыс. руб. |
----------------------------------------------------------------------------
1000 кг |
товар А |
17 тыс. руб. |
18 тыс. руб. |
19 тыс. руб. |
21 тыс. руб. |
23 тыс. руб. |
----------------------------------------------------------------------------
|
товар Б |
15 тыс. руб. |
16 тыс. руб. |
17 тыс. руб. |
19 тыс. руб. |
21 тыс. руб. |
--- Table end---------------------------------------------------------------
* В клетках таблицы указана цена товаров, в зависимости от объема партии и
условий платежа.
С мая по сентябрь - дополнительная скидка: товар А - 5%; товар Б - 10%
Превышение общего объема закупок по товару Б 100 млн. руб. - дополнительная
скидка со всей суммы.
При разработке или проверке системы скидок учитываются следующие факторы:
* цели и стратегии предприятия;
* тактические задачи;
* соотношение цен на товар и расходов на доставку для мелких, средних и
крупных покупателей основных регионов;
* реально сложившиеся цены в регионах;
* ценовая политика конкурентов;
* пропускная способность предприятия по обслуживанию покупателей;
* оборачиваемость средств.
Консультантом проверяется также практика применения системы скидок, ее
жесткость.
Огромное количество предприятий имеет "закрытую" систему, когда заказчику
продается товар без скидки, а скидка предоставляется только по запросу,
причем является предметом торговли. Агент или продавец в процессе
переговоров с клиентом решают, предоставлять ли скидку, и какую. За этот
метод часто выступают руководители сбыта, аргументируя, что он способен
принести предприятию дополнительную прибыль через непредоставление скидок
части клиентов, а также дает возможность агентам и продавцам делать
"личные" одолжения покупателям, способствуя налаживанию более тесных связей.
Реально применение метода порождает и дополнительные проблемы:
* Эффективная система скидок могла бы дать предприятию конкурентное
преимущество, но в "закрытом" виде не дает. Можно предположить, что
экономия на скидках клиентам заставляет некоторых из них обращаться к
конкурентам предприятия.
* Информация о скидках, полученных отдельными покупателями, так или
иначе распространяется, и отнюдь не способствует улучшению имиджа
предприятия.
* Агент, распоряжаясь по своему усмотрению скидкой, оперирует суммой,
многократно превышающей его вознаграждение. Это не способствует
повышению его лояльности предприятию, и часто провоцирует на проведение
сделок через конкурентов или предприятие-посредника.
* Политика "закрытых" скидок вносит путаницу в отношения с дилерами,
затрудняет учет, сама по себе часто является симптомом
несбалансированного управления.
Отдельный вид скидок, широко применяющийся российскими предприятиями, - это
скидка наличными покупателю от безналичной оплаты товара. Легализация
метода проста: покупатели оформляются к продавцу по трудовому соглашению,
как те же агенты, и официально получают комиссионные, не афишируя это на
своем предприятии. Применение скидок наличными часто расценивается сбытом
как панацея, агентам рекомендуется акцентировать внимание на личной выгоде
закупочного агента. Побочным эффектом данной практики реально является
отказ части клиентов от покупки, поскольку предлагаемая скидка
расценивается ими как взятка за низкое качество продукции. Система
"покупки" клиентов в принципе отличается от системы продажи товара,
акцентирование внимания на первой реально тормозит вторую. Несколько
утрированно это можно изобразить следующим образом: вместо объяснения, как
товар удовлетворит потребность предприятия клиента, агент объясняет, как
взятка удовлетворит потребности закупочного агента. Если агент при этом сам
оформляет необходимые документы и лично передает покупателю скидку -
злоупотребления практически неизбежны.
Жесткая система скидок, при которой агент или продавец вступает в
договорные отношения с покупателем строго определенным образом, обычно
способна учесть интересы обеих сторон в не меньшей степени, чем
индивидуальная личная договоренность с агентом. Руководители сбыта,
заявляющие, что установленные по скидкам рамки до предела ограничивают их
возможность стимулирования покупателей (хотя сама система скидок выполняет
эту функцию), обычно пренебрегают отслеживанием доставки товара
покупателям, консультационной поддержкой клиентов и прочими мерами
стимулирования. Реально даже сама заинтересованность в выявлении
потребностей покупателей и желание помочь, в большей степени способствуют
укреплению отношений, чем скидки наличными.
Планирование сбыта.
Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.
Далее мы рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на
двух аспектах: планирование деятельности агентов и планирование сбыта на
территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания,
второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования
деятельности агента на основе статистической информации предприятия о
совершенных сделках. Обычно территория агента включает около 200
покупателей, с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило,
для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в
закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения
средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность.
Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых
статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых
клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные
покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками,
новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.
План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном
виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или
общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в
ежедневнике. При наличии функции контроля отчетности агентов в службе
маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как
правило, эффективно.
Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их
поиска, в отличие от работы "на телефоне", должны планироваться на бумаге и
утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут
существенные затраты. План поездки включает расписание контактов,
формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее
результатам пишется отчет. Наличие такой практики дисциплинирует как
агента, так и руководство сбыта, дает возможность оценивать реальные
результаты и более эффективно строить работу на будущее.
План по сбыту на территории для агента часто переоценивается. В условиях
российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует
стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей
может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может
служить основой четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности
регионов также вносят свои коррективы.
При наличии широкого ассортимента у предприятия (в некоторых случаях до
1000 наименований) разработка плана по ассортименту, вмененная в
обязанность агенту, может занимать неоправданно большое количество времени
в ущерб основным функциям - продаже товара. Вероятность ошибки в плане,
составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает.
Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000
покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью +- 10%. Но для этого
требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные
только по своей территории, и за период ограниченный.
Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на
территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо
учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят
выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них,
возможно, и не в полном объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует
"результативность" выпиской счетов без запроса заказчика.
В то же время отсутствие плана по сбыту для агента (территории) не
позволяет нормировать и контролировать работу агента, делает расплывчатой
цель деятельности. План задает ориентиры.
Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на
территориях:
- Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым
(2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).
- Отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения
платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается
количество неохваченных новых клиентов.
- Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих
продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на
основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные
прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.
- Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры
собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его
буквальное выполнение.
Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что
ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным
стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна
предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за
невыполнение. В то же время агенту оплачивается, обычно, каждая проведенная
сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает
реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности
провоцирует агента к "подталкиванию" постоянных покупателей к сделке именно
в этот период за счет следующего, способствует переносу внимания с
потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) агента.
Логика развития сбыта производственного или крупнооптового торгового
предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей,
затем средних, и наконец мелких. Структура предприятия эволюционирует,
сначала делая упор на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети
собственных филиалов. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала
носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту
же территорию. Поэтому она должна организовываться особенно тщательно,
находя отражение в управленческой структуре сбыта.
Распространенная малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность
агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание
дилеров есть функция специальных менеджеров, показана на Сх.7.
Схема7.jpg
Здесь планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием
дилеров, товарным кредитованием оптовых баз занимаются разные менеджеры.
При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно
поставляется товар оптовой базе на условиях товарного кредита, дилеру на
условиях частичной предоплаты, и непосредственно покупателям через агентов.
В такой ситуации оптовая база не реализует товар и, соответственно, может
не расплатиться, товар дилера частично разойдется по мелким и средним
предприятиям, агент продаст меньше обычной нормы.
При использовании нескольких каналов распределения продукции управление
всеми видами распределения важно координировать из одного центра. На
приведенной Сх.7 таких центров 3.
Вариант, показанный на Сх.8, снимает проблему нескоординированности за счет
концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном
центре.
Схема8.jpg
Применение подобной схемы не означает, что на каждого агента должно
приходиться по менеджеру. Реально средний менеджер способен координировать
деятельность 6-7 агентов и 2-3 оптовых баз. При увеличении численности
агентов и дилеров, возможно, введение функции помощника менеджера, который
координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров (Сх.9).
Схема9.jpg
Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу
смежных территорий. Для наглядности воспользуемся Сх.10:
Схема10.jpg
Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено,
например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й
менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате
рынка, при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В,
т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров.
При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й
менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А,
Б и В.
На практике важна не столько собственно структура управления каналами
распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно
сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать
растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление.
Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта
какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций,
отсутствие дублирования и противоречий.
В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом
подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны,
позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем
предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий
каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и
бетон, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести
его разделение.
Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам
рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по
группам товаров позволяет более четко организовать управление производством
и товарными запасами, но приводит к "частичному" обслуживанию клиентов,
когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных
торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше
возможностей конкурентам "зацепиться" за заказчика, через какой либо товар,
и, сформировав имидж своего предприятия как надежного партнера, начать
наступление по другим группам.
Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить
конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает
реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной
организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупкой и
производством.
Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в "чистом
виде". Разделение по товарам замыкается на оптовых базах и крупных
...Закладка в соц.сетях
